帶領公司轉型這些年，我常聽到推動新業務的PM抱怨：「A部門根本不支持這個計畫」、「B部門每次都說沒人沒時間沒資源」、「C部門的人從頭到尾都沒聽懂、也不想搞懂這案子」。
這些PM被賦予將新產品、新業務注入原有組織的責任，但各單位委婉的拖推從四面八方襲來，他們開始沮喪，覺得大家都本位主義、自私自利。
我當然力挺PM，因為他們是公司創新的力量。於是抱持著「家長心態」的我，一邊向一級主管道德勸說，一邊拋出各種威逼利誘的KPI，逼著大家就範合作。
我告訴大家，老企業要長出新生命，母體一定要對新事業輸出養分，讓新事業能槓桿舊事業的優勢，老生命才得以延續、更新。轉型能否成功，就看我們能否發揮「組織綜效」，將核心優勢往外延伸。
這招陸續得到果效，部分新事業長出了苗頭，形成市場規模與品牌。而組織綜效也讓營運效率最佳化，因為資源共用，創新成本被有效控管。
但漸漸的我發現，綜效槓桿的邊際效用逐步遞減，甚至開始出現副作用，跨部門爭執越來越嚴重。我必須花很多心力在跨部門間擔任協調者、仲裁者，這耗費了我許多情緒能量。
我不斷問自己：明明每個主管都很努力，也都願意合作，為什麼衝突越來越頻繁？
一次次的衝突，我赫然發現，原來這個組織的架構已不符現實，組織綜效的機會成本已經遠大過它的效益了。
新事業的量體不能再靠跨部門的虛擬組織來運作，因為當各部門都「兼差」時，原有資源在新舊間越來越無法取得平衡，主管兼顧兩端的能量也達到極限，再這樣下去，兩邊都會做不好。
新事業長大了，有自己的個性與主張，不能再穿哥哥姊姊的舊衣服。它需要自己的衣服。
於是，我決定重新架構組織，讓新事業獨立，讓它擁有百分百的權力為自己的決定負全責，沒有藉口，也沒有羈絆，盈虧自負。但我也知道，臍帶不可能一下子完全切斷，在轉換期間，我必須設立有效期限，要哥哥姊姊協助它無縫接軌、「階段保活」。
這是我採取的轉型模式，它相對安全、當然也相對保守，因為我失敗過。我知道，在老企業一開始就成立新部門，不但得不到祝福，還可能四處引戰，因此我讓跨部門先聯手孵育新事業，再擇機讓其獨立。
凡事都有兩面，一如大樹有可乘涼的樹蔭，自然有其包袱，要享受它的好處就必須承擔它的缺點，在兩端之間動態求取平衡，進退之間拿捏妥協，而這正是管理最有趣之處。
