當你和一家強勢企業合作，在別人的價值創造過程中擔任輔助角色，有一天，對方突然和你分手，該怎麼辦？
這是便利超商OK碰到的關卡。也是媒體與社群平台、餐廳與外送服務、小賣家與大電商等，如今常見的平台生態參與者，都容易遇到的問題。
11月14日，電商平台蝦皮宣布，明年1月2日起，將終止與OK的「雙向寄件服務」。意思是，未來使用者只能在OK取件，但不能寄件。OK不再享有比其他通路更特別的地位。
過去1年多，超商老四OK正是靠這個合作，賺到更多的寄件服務費與更多寄取件人流，帶來疫情中營運績效逆勢成長20％的佳績。
OK知道「這天遲早會來」
用時間換空間布局物流練兵
雖然，被蝦皮分手，對OK來說不是末路。OK總經理魏國志先前接受商周專訪時就坦言，他知道合作結束的一天「遲早會來」，因此，他們努力用時間換取空間，藉機培植自身物流實力，未來有機會拓展其他業務。
當你加入一個強勢主導者的局面時，到底該如何布局及因應，才能避免被合作對象斷了生路？
商周邀請政治大學企業管理學系特聘教授黃國峯、成功大學企業管理學系教授周信輝來點評。
周信輝認為，合作前，要先釐清：你對於合作者來說，是否扮演難以取代的關鍵要角？
「互補者要不容易被淘汰，重要的是，它是否有卡住價值創造過程裡的瓶頸？」周信輝表示。
瓶頸，指的是企業價值創造過程中的一個關卡，唯有解決它，才能讓產品或服務更容易被消費者埋單。周信輝舉例，電動馬達就是電動車的瓶頸，唯有突破馬達技術，才能讓電動車有好的動力表現和親民的價格。
若你能對強勢方形成瓶頸，則此合作較能長久。
反之，一旦企業發現自己在合作關係中不會占據瓶頸位置，就應考慮是否要合作，或斟酌合作的深度。「你要去算一下被它綁架的成本，以及產生的效益，」黃國峯建議。
常見例子，如，外送員和餐廳，扮演的是平台「互補者」的角色，替平台「一鍵美食送到家」的價值創造過程加分，但並非不可被取代，因此，往往相對弱勢，例如可能被大量抽成。
進入合作過程之後，企業則須持續觀察：合作者是否跑下來和自己競爭？這也能幫助企業提前思索合作生變後的策略。
周信輝分析，蝦皮自己開店到店門市，跑下來承擔接近消費者的通路，就是出於價值獲取（Value capture）的理由。蝦皮考量自己開實體店可能賺更多，而且實體店還有擴張空間。
如果發現合作者正跟自己做同樣布局，則可以近一步探究，自己的核心能力，是否在其他生態系裡也有更大需求？自己是否轉移到另一個平台或生態系，提升策略彈性？
「互補者」如何壯大優勢？
養忠誠客抗敵、跨新賽道
周信輝舉例，全聯超市本來將外送平台當作自己的互補者，由外送平台補足物流的最後一哩路，完成自己是「消費者的大冰箱」價值主張。但現在，全聯也正自建外送車隊，可能就是考量到未來也能幫其他零售店外送。
最後一點，則是不管是否與別人合作，企業都應時時刻刻思考：我是否有一群死忠客，讓我足以跟強勢合作者議價？
「每個企業都為了自己利益最大化著想，它今天為什麼跟你合作，一定是你有你的價值，」黃國峯表示。
以絕對不可能占據瓶頸角色、做為超商通路互補者的食品品牌為例，為什麼超商龍頭7-Eleven要找阜杭豆漿合作？為什麼鮮乳坊能讓全家、路易莎都想合作？
「忠誠度是他們可以對抗通路的一個關鍵，」黃國峯表示，在大平台時代，對於不得不與強勢平台合作、避免少一塊生意的小商家來說，這也是生存的法則。
周信輝指出，小企業上了平台後，除了思考依賴平台的程度，同時也須兼顧、回歸到傳統的競爭策略：擁有自己特色的差異化、或是有優異的成本控制，才能跟平台上其他同業競爭。
他認為，當經營好客群，在市場上有稀缺性時，與強勢方合作的議價力就能提高，甚至可能有權利選擇和誰合作、如何合作。
最後，周信輝提醒，雖然擔任互補者的企業乍看比較弱勢，但其實只要好好思索，你能在什麼生態系造成瓶頸、在不同生態系擔任互補者的可能性，也是企業很好的策略。
就像OK，它雖然在超商這條賽道，已經不太有機會反超，但從它近來放大自己有通路、有物流的優勢，將自己重新定位成蝦皮的互補者，未來的它，是否又有機會成為哪個生態的互補者？便值得期待。
