一個公司真的會越老越沒活力嗎？全球最大電源供應廠商台達電是反其道而行。
現在，這家被媒體認為「很不性感」的公司，卻擁有最性感題材：5G、智慧工廠、資料中心、風能與太陽能等再生能源、智慧城市與建築。今年，它可拿下電動車的心臟——動力與電源系統的全球一成市占率。這些題材，帶動台達電股價一年以來大漲一．三倍。
外資研究機構Aletheia發表預估，未來三年內，台達電的電動車營收將可能增為目前的四倍，成為它主要的營收成長動能，並喊出高達四百元的目標價。
與此同時，比它更老的東元是全球馬達前五大，但市值卻僅台達電的十分之一，近來還將經營權大戰搬上檯面；另一家同為生產電源供應器的光寶，股本相當，市值卻只有台達電的五分之一。
幾個台灣企業正遭遇的關卡：二代接班、企業太老難以創新、零組件很難轉型做品牌，甚至國際購併難成等議題，它都解開了，甚至，它五十年來年年賺錢，年營收複合成長率達二七％。
商周獨家專訪台達電創辦人鄭崇華、董事長海英俊與執行長鄭平，想要找尋他們能與眾不同的秘方。
其實，台達電也曾陷入成功者的詛咒。
一九九九年，台達電市值超越千億元大關，鴻海晚一年才追上。當時，台達電在PC電源供應器領域已經成為第一，享受光環榮耀；但一回神，鴻海市值已來到一兆六千四百億元，台達電雖然也成長到七千八百多億元，卻只約鴻海的一半。
一場停滯、一張鴻海財報給棒喝！
沉浸在世界第一，陷成功者詛咒
原來，台達電完全錯過了手機這個大商機。「我們原來在電源供應世界No.1、風扇世界No.1，每年都持續成長，」鄭平說，慢慢的，就覺得這領域自己是最好的。「如果（覺得）我是最好的。我就很難跨出去了。」
當頭棒喝在二○○九年到來，公司還在賺錢，但大客戶卻停止成長。他們驚覺：「台達電後面不會成長了，我們怎麼辦？」
當時，鄭平與海英俊等董事會成員試圖轉型。最初，他們找來業界最強的老師——在飛利浦前全球執行副總裁羅益強建議下，投入以工業品牌做解決方案生意；「品牌傳教士」明基前副董王文璨協助盤點品牌價值，向IBM取經導入培養新事業的方法學；台大管理名師黃崇興、李吉仁則前後擔任董事與獨立董事，提供管理架構協助。
然而，新方向卻跟過去邏輯完全相反。
比如，從代工開始要做品牌生意，就需要強而有力的營運總部來帶領方向，投資IT跟行銷能力；但過去三十多年，台達電的組織邏輯都是以產品事業群為主體的分權架構。
起初，轉型、接班同時引衝突
前營運長衝接班人：你整天扮家家酒
剛接班時，鄭平花了三、四年建立營運總部，從台積電挖來郭珊珊接任品牌長，提升IT、行銷能力，建立NBD（新事業發展單位）以及尋找投資購併機會的單位。「這些部門主管，大概都是那時候進來的，」鄭平說。
之後，總部開始找出可培育的新事業方向，二○一七年，著手台達電創辦以來的最大組織改造。
鄭平把所有的事業單位打掉，重組為五大領域，電動車就是其中之一。因為未來十年，這五個市場將成長快速，會有技術跟商業模式的改變。
轉型與接班同時發生，鄭平功績未建，就大膽做這麼大的變革。
一開始，是人事大動盪，「我人資換兩輪、IT也兩輪⋯⋯，區域總經理也全換一輪，」鄭平說。
再來，新事業也很難立刻變現。一個電動車的投資，花了十二年才開花結果，累計虧損四億美元（約合新台幣一百一十億元），現在才開花結果。
內部會質疑他的新事業，「像前COO（營運長李忠傑）就會一直挑戰你說：『鄭平你不要扮家家酒啊，你整天都在扮家家酒啊！我看你那個東西沒有一個成的。』他說，『我有時間，你要不要哪些單位給我管？』」鄭平回憶說。
內部會有異見是因為，這些養新事業的錢，是從原有事業部門分出的。鄭平設了一個規定，與營運長達成協議，從每年的獲利中提撥固定比率用於投資新事業，由他親自帶領。
當時，外界也不信任這位新手CEO。台達電股價在二○一四年攀上兩百多元的波段高峰後，二○一八年一度跌破百元大關，市值大減兩千多億元。媒體報導：「模範生股價積弱不振」，直指台達遇到轉型與接班，還不確定能否找到夠大的餅，突破成長遲緩。
最艱難時，鄭平對內談這些新事業的態度就是力挺，「內部不會說虧損，會說是投資，」台達電電動車方案事業群總經理唐修平說。
這自然很難熬，在看見曙光前，沒人知道要與黑暗共處多久，節流聲浪不斷。
「大家意見很多，不只COO有意見，CFO（財務長）也有意見，統統都告到我這邊來，」海英俊記得。
董事會的激烈爭論成為常態，「在董事會當中，董事長、副董事長比較溫和啦！他們都會當和事老，CEO、COO一向都是要吵的。現在這一任（營運長）比較好，第一任比我還凶，」鄭平說。
他口中的第一任營運長就是前營運長李忠傑。
鄭平接班時，本已退休的他回鍋力挺穩住事業群營運，甚至撙節出更多獲利；當鄭平決定大改組，他完成任務申請退休。「他本來就答應我，回來幫我一任、差不多四年，結果他做了五年。他告訴我說，你要走那個方向，system solution（系統解決方案）不確定性太高了，我在這邊大概不能幫你太多忙。」
內外糾結下，鄭平還是堅持，每年就是固定比率金額的投資新事業，「就算是丟到水裡面，我也要丟。」甚至，他還要大家睜眼看清未來。
開始練習「講十年後目標」
達不到也寫下來，否則永遠只看眼前
什麼叫作看未來？在台達電，各事業群談未來，目標直接設定在二○三○年，數字也明確列出。
長期目標一定要公告嗎？沒達到不會很丟臉嗎？
「一定要寫出來，就算寫出來都沒有達到，」鄭平說，人唯有一直瞄準將來目標在哪裡，才能清楚自己匱乏什麼，進而預先做準備，否則永遠都在做眼前的事。
因為盤點，台達電發現自己有不少能力缺口。二○一五年，它暌違了十一年重啟購併之路，以約新台幣一百七十億元購併挪威電信電源廠Eltek；接下來陸續在美國購併智慧照明公司、在維也納購併建築自動化企業。算一算，五年間台達電已花了約三百億元做購併。
甚至，它發現未來的事業收成期會比想像中長，因而回頭再優化原有事業，用智慧製造與智慧設計，提升效率。
現在，台達電的智慧製造成績單十分驚人。以台達電中國華東與華南兩處生產基地導入智慧製造的成效為例，其產能提升七成、直接人均產值提升三倍到五倍，甚至生產所需占用空間還減少了三五％。
「我有很好的營運長，他那時是對既有事業drive（驅動）很凶的……。他負責賺錢，我負責花錢，」鄭平說。
「舊事業成本要下降，才能夠繼續支撐公司的獲利率，這就是雙軌轉型，」台大管理名師、台達電獨立董事李吉仁解讀。
直視未來，也讓他們發現：只靠領導者一個人想下一步，還不夠。
不確定的壓力主管層得忍！
「大家都喜歡管今天，因為有成就感」
今年，台達電董事會拍板，要大幅修改事業群總經理的激勵措施，以五年目標達成率發放紅利；也就是說，如果總經理達到當年業績目標並不算達標，他還必須達成五年前規畫的目標。
董事會要總經理們看將來，並新設事業群副主管來顧好短線獲利。「因為我的COO大部分時間在顧今天，讓我有時間可以去看將來，那到各事業單位去也要這樣子啊！」鄭平說。
海英俊解釋，這個設計是為了從事業群總經理中，訓練出有「看未來」能力的執行長接班人。
只是，鄭平跟他的團隊們，如何能忍受這麼高的不確定性？
「最重要就是你要撐得住，」鄭平說，「大家都喜歡管今天，因為管今天很有成就感，最後會有結果。管未來的要去做很多想像，而且組織並不習慣，你會有很多失敗。可是這個（看未來的）角色一定要有人做，而且要高階（主管）做。」
「台達電有今天的成績，很大關鍵是做NBD（新事業），」李吉仁觀察，現在台達電的智慧建築、電動車能耐，都是由此生出的新布局。
除了意願，台達電還把怎麼「看未來」，強制設計在制度中。這招，對鄭平的父親，也就是創辦人鄭崇華也適用。
我們走入台達電總部一樓，鄭平跟海英俊一起在電動車模型前面拍照，他們背後的電動車才剛起步，但鄭崇華已開始在董事會大談氫能源車，期待台達電投入。
然而，這也需要通過新事業部門機制的評估。
當經營團隊決定暫不投入風險很高的氫能開發，「後來他（鄭崇華）有點生氣了，他就自己出錢，幫基金會出資，找學校合作先期研究，」內部人士分析，創辦人難免嘀嘀咕咕，但相當尊重體制。
練習權責分明，讓想推動的變革得以發生，是真的不容易。
變革時，父子也練習共處
爸爸最難的功課：學會不插手
剛開始，鄭平跟父親自然有衝突，「大概前面四、五年是滿煎熬的，到底值不值得，那時候真的很多衝突。」最低潮的時候，鄭平開始尋求信仰，「大概五十歲，我那個時候去信教，不然我五十歲前都沒有信教。」
鄭崇華也堅持「忍住不插手」。他曾在一次訪問中承認，自己一定會手癢，「可是你要克制自己，不能去碰它……，我可以提一些建議，但不是下決策。」
「創辦人強在科技、技術、未來，但他也說他對組織架構比較weak（弱），他不太去管理，反正新投資輸了就算了，」台達電董事張明忠說。而鄭平在意當企業發展成跨國組織，要如何透過架構管理、溝通傳達，「他非常重視這塊，對組織的變革滿有承擔風險的決心跟意志力。」
「這十年來，我想台達電最大的不同就是很多制度建立得不錯，」海英俊說。台達電的決策團隊也因為分工清楚，讓接班人與專業經理人能截長補短，彼此尊重。
李吉仁分析，海英俊專長在對外資溝通、公司治理與投資，有財務強項；副董事長柯子興強項在技術；鄭平將現有事業群營運全權授權給營運長張訓海，他不只熟悉事業群營運，也是台達發展工業自動化的大功臣；鄭平自己則專注在組織變革與系統設置，並且鋪陳未來。
我們訪問鄭崇華，他怎麼看鄭平與海英俊接班後的表現？
「他們都不錯，因為大家受教育不一樣，後面digital（數位化）我沒有學過、他（鄭平）學過，」他回答語氣平淡，卻透露著肯定。
我們問鄭平，怎麼看自己跟創辦人的不同？不懂技術、不愛跑客戶的他，如何能在十年之間，讓台達電的市值成長三．五倍，毛利率從一九％提升到三一％？
他的答案是：把很重要的、跟長遠有關的、別人不想做的事，拾起來做就對了！
如他當初改造IT部門前，那是個「落後到我們自己都不曉得該怎麼辦」的系統，他就獨排眾議加大投資，「BG（事業群）都在抱怨，為什麼他們要分攤那麼多錢？」
鄭平用了三年，才讓大家看到成績，如今，台達電的IT團隊甚至建起物聯網（IoT）能力。
改革，就是每天都要變！
維持永續經營「難道等沒氣才改？」
這需要耐力，如他最愛的收藏石頭一樣，得耐磨。台達電有些據點的園藝造景石，就是他的收藏。
這也需要人敢直視不足處。他在提到台達電設立目標的經驗時說，台達電對比的對象，包括ABB、西門子等國際大廠，「他們哪個方向跟我有什麼關係、哪邊做得好、哪邊做不好，」都是參考方向，別人看西門子的市值是台達電的五倍，但在他眼中，就等於有四倍的追趕空間，還有太多事好做。
但最難的是，永續經營的野心。
「台達五十年，他（鄭平）接任時也已經四十年，有非常穩固的架構，事業群非常扎實，」張明忠說，很多事業做到全球第一，卻成了台達成長關卡。某個程度而言，要撼動變革是非常挑戰的事。
當他們從電源供應器做到電動車生意時，另一家做電動車馬達的東元，在這次經營權之爭上，還在為要不要強化電動車競爭力而掙扎討論。
鄭平的答案卻是：難道你要等到沒氣了才改嗎？他說「要生存，就得變」，台達電變的基因，就藏在公司的英文名字中。「Delta（希臘字母Δ，數學公式中的變數），就是改變的意思啊！」海英俊說。
「每天都要改，平常不小改，到時候一次改起來，就很大，」鄭平補充。
不想被留在過去，就得先想未來；不願被變化淘汰，就得自己先變。
說出自己未來想成為什麼，對很多人而言確實艱難。你可以回想上一次，你說出十年後自己想成為什麼、達到什麼境地是什麼時候？沒說出口的理由又是什麼？是怕失敗，還是怕做不到很丟臉？我們又是何時喪失「講未來」的勇氣？
《實在的力量》是鄭崇華自傳的書名，十一年前出版時，他談實在，有感的人很少，因為這不花俏新奇。
現在回頭看，一個人跟一個企業能去直視未來，並敢大聲做出承諾，還真是實際，因為它比任何競爭策略都深具威力。這，就是這個五十年都賺錢的老企業，能越活越好的真相。
