如果Google謝裕民這名字，率先跳出的關鍵字，就是「掏空」、「梟雄」。


這兩個詞，都不算正面。

再到鋼鐵業打聽一輪，會發現這產業的老闆們，對他也沒好話。他令中小型鋼鐵業聞之色變，怕變成他併吞的對象。一位鋼鐵業有分量的大老，遇到同業還會語重心長要大家：「多關心自己公司股權、股價變化，要小心、要小心。」

謝裕民是台灣鋼鐵集團會長，近年以市場派之姿，入主七十年歷史的老牌鋼鐵廠春雨，台灣唯一有航太能力的合金廠榮剛等多家鋼鐵業。如今他又插旗曾經全球市占第一的網通廠友訊，引來公司派反擊。

他多年不接受媒體專訪，但其實他在二○○○年以前，曾是媒體寵兒，才三十多歲就要主導興建僅次於中鋼的第二支鋼鐵最上游高爐。

二○○○年九月，謝裕民和中鋼、開發基金合資的桂裕鋼鐵，卻爆發財務危機，他自首掏空家族的桂宏鋼鐵三十三億元、桂裕五十二億元。當時桂裕工程延宕，他將桂宏及子公司股票全都拿去質押，再碰上一九九七年亞洲金融危機，他護盤股價，終至財務週轉不靈。

他靠著幫東和鋼鐵代工鋼筋，讓已改名為慶欣欣的原桂宏全興廠先動起來，為了快速賺錢還債，還成立CD-R光碟片廠，在安平工業區租廠房，厚著臉皮找設備廠談分期付款，一邊生產一邊還設備錢，賺到他能復出建立台鋼集團的第一桶金。

二○○五年起，他已開始買進全額交割股、老鋼廠，並著手整頓。現在全球第一大自行車鏈條廠桂盟，也是謝裕民將全額交割股訊康重整乾淨後，把殼賣給桂盟，成為台灣最成功借殼上市的案例。

從掏空公司到再起，他花了二十年，集團旗下已有六家股票掛牌公司，營收規模突破四百億元，是台灣僅次燁聯的第二大民營鋼鐵集團。

曾掏空公司，怎靠漸凍公司再起？
「失敗沒有發言權！能先重整自己，就能重整公司。」

他對「有歷史」的「漸凍」企業，情有獨鍾，友訊正符合這條件。雖然他的媒體形象不算正面，但奇妙的是，跟著他的投資人及被購併企業的經理人團隊，卻支持他。以下是專訪紀要：

商周問（以下簡稱問）：為什麼這麼多年都消失在媒體鎂光燈前？

謝裕民答（以下簡稱答）：失敗的人是沒有發言權的，你講什麼人家都不相信，成功的人才有發言權。

輸，一定有自己不好的地方，能先重整自己，就能重整公司。我的邏輯是，我上半輩子沒亂來，是工程師個性，很認真工作，怎麼會弄到「歸ㄟ輸了了」（台語，指全輸光）？一定是什麼想法不對，一定要調整自己。

我沒有逃。那時候，我們同班同學（指當時同樣欠鉅款的企業主）只剩我跟侯西峰，其他都跑掉。我會被判緩刑是所有我都和解了，投保中心第一個和解案也是我。

問：你是家中么子，爸爸沒把事業交給兄姊經營，交給你，你卻讓公司一夕都沒了，變債權銀行的，那時你怎麼想？

答：壓力很大，我爸從來沒罵過我，這件事，他也不好意思當面罵我，還寫了三封信罵我，我看了眼淚都流下來。

信裡寫「我都支持你做，但你就是躁進，想要去做桂裕⋯⋯，弄到大家陷入恐慌。」

我為什麼會參與網通？因為我摔下來時，對未來不確定，家人一講，大家就哭、媽媽也哭。父母那時還住在工廠裡，我每兩天會回去吃飯，像做錯事的小孩，惦惦吃，不敢跟大家講話。

吃完飯，我就去組電腦、拆電腦，拆了再組，灌Window、程式等。那時大家都不跟我講話，至少電腦是我有動作，它會有回應。

當時我的想法是，我不要只在鋼鐵，敗了就如山倒。剛好電子業也在興盛，想說除了鋼鐵外，電子是不是有機會。

問：我們觀察到，你東山再起後，先購併全額交割股？

答：買全額交額股是民國九十四年以後的事。我先重整我原來的慶欣欣、易昇，重整到正常。再來，我們就進入全額交割股，沛波、久陽、易通展、訊康，都是這樣來的，我也整理了好多家起來。

那時都花很小的金額，像這種全額交割股都沒有人要，沒錢也沒股東。

為何專併老公司？
「有歷史的公司有時僵化掉了。但品牌是有價值的！」

問：可是你怎麼敢買？

答：錢花得少就敢。當時沒什麼錢，全額交割股，五千萬左右、一億以下的才做。當時一億以上的我們不做，團隊股東沒這麼多錢啊。

問：那後來又投資有指標性的春雨、榮剛呢？為什麼會挑中它們？

答：春雨不是全割交割，是「漸凍集團」。它是過去的老大，有名、有規模，但都過去了，後面（購併的）這幾家都是過去的老大。


像春雨，在我們進去前都不發股息的，沒動能啊，經營者只握有權力，不是用專業幫股東創造獲利。

這幾家公司有一個共通點，它的歷史品牌是有價值的。這是就算我設的新公司，很努力去做，我也沒辦法有過去的歷史。

問：有歷史很重要嗎？

答：等於品牌啊！品牌指客戶的認識和通路，榮剛在特殊鋼界做了二十幾年，有市場地位。我現在就算自己開的工廠，要進到這個市場，也沒有那麼快。但是有榮剛，我們開發新產品，它有通路，很快就銷掉了。

有歷史的公司也相對動能比較少，有時候就僵化了，再加上有些經營者本身股權又少，所以有時候他對獲利也就沒有那麼在意了。


入主後怎整頓？
「對的策略、好的組織、好的團隊。這三個不對，都是白忙。」

問：你購併的長期目標是什麼？

答：建立一個有競爭的體系。大陸崛起，我們比不上大陸，我們要在台灣建立一個有競爭力的體系，這是靠技術、管理、靠專業。我就希望我這三十年工作的經驗，能夠建立一個完整的體系，下一代的經理人能接棒。

我們建到現在算是比較完整。以最簡單的鋼筋，你如果沒建得有競爭力，世界的鋼坯那麼便宜，進來，台灣的鋼筋就沒了。慶欣欣、易昇加上沛波，大陸再進來競爭，我們還是可以全產能嫁動率。

有個價值觀及中心思想，不是只想著「哇，集團好大！」這不是我們這團隊的初衷，而是對台灣有什麼意義。


問：台灣有歷史的漸凍企業很多，你怎麼篩出標的？

答：邏輯架構來講，投資目的是賺錢，一定（挑）現值大於淨值，淨值大於股價，就算這間公司最差要清算，也會賺錢，至少不輸，我就會投資，這個是純投資的概念。

但另外一個邏輯，我強調「有是非觀」、「有價值觀」去發展，能交給下一棒的志業，希望建立一個有競爭力的體系，所以一定跟我們有上下游關係，一定是我們對這個行業熟悉，團隊也經營得來。我們在每個案子裡面都有很在意的團隊，當團隊不確定，我們不敢碰。

一定是三部曲，不輸，參與有策略合作可能性，能夠幫助我們舊有的公司，第三個，有團隊，才會真正去參與日常的運作。

問：入主之後，怎麼整理、經營這一家公司？

答：我自己的經驗，三個架構，第一是對的營運策略；第二是好的組織結構；另外一個就是好的經營團隊。這三個不對，忙什麼都不對，都是白忙一場。

問：很多人說你是工作狂，盯得很細？

答：公司要能夠重組成功，還是要認真、專業，一定對公司資料要清楚，我們開始參與公司，你說我看很細，就是這樣。我畢竟是工程師，對營運這種技術生產還是比較佔便宜。

這是在建立競爭的體系，不只是在做生意。大的方向要對，那什麼叫做對？策略一定要對，然後自己有專業，一定要自己做得來。再來就是認真，面對每個案子，認真就能把它弄清楚。

投資地產賺更快，為何仍買公司？
「買土地只是賺錢，這沒技術，也沒添福報。」

問：對每一家公司，你都是這樣去搞清楚嗎？

答：我每家公司都是這樣。外界看我，認為好像我都是周旋在關係上面，我沒有。我每週星期一到星期五都是一家家看，每天都是到不同的公司開會，怎麼改善成本，什麼樣的營運策略，什麼樣的結構，都是在談這些。

問：大家會覺得你在周旋關係？

答：我們併購那麼多家，大家想說一定是靠關係帶來的，好像我們有錢有勢的感覺，其實我們真的專業認證，這一段大家看不到，像我們這樣的會一場場的在開。

台灣對市場派會有一種既定的形象，就是有錢就吃掉別人的公司。但我們一定是在既定的價值觀跟是非感，然後去做串聯，任一家公司假如（我們）沒辦法能夠幫上忙，我也不會去。

打天下容易，治天下難；買公司容易，治理公司不容易。所以我們能參與的，都是能和原來經營團隊合作的，我們才做。

對做事的人，多了幾家公司是多了一些責任，而不是多了多少權力。對有權力欲望的人，是多了權力很高興，（我）就是每天認真，守紀律。

一個IPO公司很重要的點，就是公司要獲利，才能配出董監酬勞，員工薪資提升。我們進來，員工薪資提升一○％多，然後再請他們去改變觀念，大家才願意嘛！同仁薪資都不動，要他們改變不可能，我們獲利沒大幅成長，但員工薪資大幅成長。

問：聽說你背後有一群支持你的金主，你們也能去買賣土地，為何要經營公司？

答：我們團隊幾個東西是沒有投資的，土地，我們不碰。土地可以控制很多的錢，一定會賺錢。但是我們大家共同的志業，是建立一個有競爭力的體系，你買了土地，那只是買賣賺錢，這也沒技術，也沒添福報。

投資人讓我們做案子，一定要讓他們賺錢，但還是有原則，不要不計後果。當初桂裕就是一定要讓高爐成，我還要去護股價，最後滿盤皆輸。不是我就非要把對方打死，非要不可。不計代價一定會出事。

當下贏了，是不是真的贏？把股價撐住，我財務就沒問題？每天都在忙很短線的事，好像每件事都成功、都對了，但最後都輸了。你是要贏整個大戰爭，還是贏小戰役？

年輕時，做什麼事都要成，一定想盡各種辦法。現在是積極，不代表對結果不計代價，有價值觀，就不會不計代價。

我人生有兩張「報表」，一張財報，（一張）是發揮智慧，把福報做好。我年輕時，只看到財報，沒看到福報。

問：你什麼時候看到友訊這個機會，覺得可以跟你旗下網通公司有綜效？

答：外界以為我對網通不懂，是做鐵仔的，為什麼要插手友訊，主要是我們沒有很成功啦（指旗下Sapido打不過友訊）。

我們有經驗，知道品牌、通路很重要。回到我開始說的，有些東西是努力，還是不能有的，就是歷史。歷史就是品牌，沒有歷史，就算再努力你也沒辦法有。沒有，只能從併購來，歷史是你努力不來的，再認真也少這一段。

友訊，一個一百七十億的營收，表示它有通路，全世界有五十幾個辦事處，可以把台灣有研發能力的公司，借D-Link的航道、高速公路，把台灣東西帶出去。


問：你看友訊看多久了？

答：其實我看了六年，真的因為曾經被它打敗過，做D-Link對照組都不夠格。

真正布局是最近三年，股價比淨值低，也符合我們標的，做企業串聯，對原企業有幫助。我們參與的企業都是動能少，（董監）持股比較少的公司，有個不怎麼平靜，應該說不穩定的董事會，我們才會參與。

併友訊為何比併春雨、榮剛難？
「心裡承受壓力比較多，李董被拉下來，是最對不起的地方。」

問：但這場戰役，比春雨、榮剛都難？

答：心裡承受壓力比較多。這次演變到最後，連明泰李董被人家拉下來，真的是最對不起的地方，李董真的是被冤枉的。

傷了李董，跟他通電話，我只能一直說對不起、對不起、對不起、對不起。

再怎麼樣，事是因我起，一個明泰創辦人，拉拔幾十年，要離開那位置。為了建立一個體系，其實我不必要（害到他）。

我這兩天一直掙扎不定。這時候受訪，人家會不會覺得我在搞形象？或很兇？真的不是這意思，友訊要合作才有機會，不是爭贏才有機會。

現在弄成這樣，我也不知道……。（敲桌子，有點洩氣）

問：你還會繼續出手併別家公司嗎？

答：（搖頭）都不會了啦，很灰心，尤其是讓李董受傷這件事，真的刻骨銘心，債怎麼還都還不清。這次我有驚到，以前都沒遇到。

以前是自己做事，好壞自己承擔，但今天我自己造的業，要別人去擔。