在某次產品上市的專案會議中，看著大家都認為很棒的新品，一定「中組（台語，意即押對寶）」，應該能打到消費者，而創造更多「被想要」的價值。這時也努力的用OKR討論上市第一個月的銷售目標，方便展開後續相關的執行要點及行銷預算。
當下同仁認為，這產品應該會比之前的新品上市時成長二○％（努力擠出老闆要的成長目標），但當下的我卻搖搖頭告訴大家：我希望是過往銷售的兩倍以上，預購時能破K。這是一個從沒做過的目標和達成的事，當同仁領到這目標，心中的OS是老闆太瞎？還是開心的領受這目標接受挑戰呢？
若銷售成長只是過往的一％到二○％，這時同仁往往是用舊方法延續及強化，努力再擠出成長數字；但目標是倍數成長時，那就要跳脫過往的思維、做法或自以為是的成功模式。在訂下目標後，我不只是訂下目標，接下來更和團隊討論各項的可能性，在通路上還有哪些我們沒想到、沒做到？（業績往往和流量成正比），因此我們再次盤點了所有實體和虛擬的通路，也挑戰了過往不曾進入的可能性通路，透過通路的擴張，行銷創意的突破及團隊的努力，果然在上市前達到破K的目標。這時也產生正向力量，讓同仁自主並有自信的再設立更高的銷售挑戰目標，這是一堂很棒的管理課。
這個案例也讓自己內省了不少，限制住同仁的目標數字是什麼？其實是他自己所擁有的知識、資源和力量，這是他的局限點，而我用更多的經驗、知識和力量打破他的局限點。目標太低及無法達成往往是自己的不足，其實不是「事不行」，而是「人不行」，自己做不來的事情，就不要裝懂，率直的承認自己能力不夠，然後重新再來過，這是很重要的態度。運用更多的團隊、主管及外界的力量，或許就能像雞蛋一樣由內打破，再次新生，而非由外打破，走向死亡。一個新品上市案例更聯想到公司的發展緩慢，是否也是被自己的局限點及能力所限制？
前不久上了一堂很棒的哈佛個案課，原來大家想要爬上的CEO也有五個階段。從蜜月期、初期衰退、復甦、自滿陷阱到黃金年代，公司的局限點往往也是執行長的腦袋，如何從面對初期衰退挑戰到再次爬起，最終逃離自滿陷阱而成為一個馬拉松高手，也將會是企業能否基業長青的關鍵。
