疫情之後，越來越多人想要離開中國，開始做全球化生意。
當分公司越來越多，友訊或是宏碁曾遭遇的「朝小野大」、「將在外，君命有所不受的難題」，也可能會一再重演。
這問題，該怎麼解？
「諸侯割據，令不出朝廷的現象，只有定期的欽差大使出巡、任期制及總部稽核制度才能解決問題。」布局多國的研華前總經理、現任執行董事何春盛說。研華最近這2年還下定決心推動任期制，海外總經理只能做2任，1任4年。
現在，海外分公司人事跟財務直線對總公司，虛線對當地負責人，這個制度設計就是要讓當地總經理知道，他的權力是有節制的。「這些都是我們血淚累積出來的，（友訊）這些問題，我們都發生過，」何春盛說。現在，海外分公司要加人，超出預算就得上簽呈，過去如SAP、CRM等系統，就曾發生全球據點系統不同步，後才下決心整頓，逐步統一。
要管理好全球分公司，背後有一個核心思考是：你希望它只會衝短期業績，還是它能跟著公司一起壯大？
過去，研華對海外分公司KPI設定也曾經業績至上，所以導致大家只想賣好賣的商品，不肯跟公司一起拓展新市場、新業務。現在他們則是轉看業績成長率、區域市占率等數字，甚至連客戶滿意度、員工對總經理評價，都被列為考核項目。
台大國際企業學系暨研究所教授吳學良直指，企業在成長階段，每階段都有階段性策略，不同策略背後也有不同組織設計，不可能一套遊戲從頭玩到尾。他舉飛利浦為例，70年代中期，曾發生錄放影機產業標準大戰，當時飛利浦有自己的規格，但飛利浦在北美的公司，居然使用Panasonic的規格，投靠敵營。「從這例子就可以感受到，飛利浦海外分公司有多高自主權。」
但在初期擴張市場的階段性任務結束後，飛利浦便開始進行組織精實，重新將決策權拉回總部，總部開始考慮，哪些產品應全球推廣，哪些應交給某幾區來做。透過組織精實概念，最後總部的部門也越來越少，但存活下來的部門實力也越大，有豐富資源及很強的議價力，能夠對全球分公司發號施令。
馬上打天下，是一門學問，但治天下，又是另一門學問，台灣在全球化的能力在世界排名落後，現在要急起直追前，我們得先理解，這門新學問的層次與難度。
