從波音、軟體銀行到超越肉類，二○一九年有不少企業原本被看好，最後卻跌破眾人眼鏡。為何他們「昔日芳草，今日蕭艾」？這些企業的浮沉能帶來不少啟示。
波音》龍頭變年度最爛企業
無視員工示警
招牌新機七個月摔兩次
輿論很少有共識，但對於「二○一九年最爛公司」，卻是有志一同，那就是飛機製造商波音（Boeing）。雅虎財經（Yahoo Finance）將此封號給了它；美國麻省理工學院（MIT）公布二○一九年最失敗技術，「波音的自動駕駛」名列第一，比「三星的折疊手機螢幕」還糟。
形象崩壞也反映在財務數字：二○一九年前三季，波音淨利比去年同期大幅縮水九五％。如今股價和二○一九年三月初時高峰相比，已大跌二五％。
波音的問題全出在737 Max上，它曾是該公司最暢銷機型。波音當初推出它，是要和對手空中巴士搶訂單。為爭取時間，「工程師曾以兩倍速度提交737 Max技術草圖和設計方案，工作節奏十分『瘋狂』（frenetic）。」《紐約時報》描述。波音甚至未等董事會批准該機型設計，就先將它預賣給美國航空，董事會一個月以後才批准此計畫。
波音要降低成本，把該機型發動機安裝位置上移，導致起飛階段失速風險變大。儘管有此瑕疵，它認為砍掉重練的成本太高，於是推出飛行控制軟體MCAS：當飛機仰角過大時，它會自動壓低機頭。在首飛後不到十四個月，它就獲得美國聯邦航空管理局（FAA）認證，正式投入市場。
後來的發展眾人皆知：二○一八年十月印尼空難、二○一九年三月衣索匹亞空難，失事機型都是737 Max，距美國政府批准該機型投入市場，只有兩年。失事原因直指，波音飛行控制軟體出了問題。
為何一款有問題的產品能上市？首先，這是波音「報喜不報憂」的企業文化造成的。早在二○一五年十二月，波音內部就有工程師指出該系統可能導致風險，卻被波音高層壓下來，事後還逼這位工程師離職。《紐約時報》說，波音「有時會無視員工提出的問題。」有些員工因為指出問題，「遭到波音的報復。」
同時，波音沒有把這個缺陷告訴外國客戶，因為擔心他們為此重新培訓飛行員，須增加費用，將放棄採購波音飛機。
此外，美國聯邦航空管理局，表面是監管機關，實際卻是讓波音自檢自測，它只負責蓋橡皮圖章。《時代》雜誌指出，「FAA最後更全部下放系統監管工作給波音。」
高層過度自信
結果賠掉名聲和長遠利益
這一連串「上下交相賊」，源自波音的自信，聽不進異見的結果。從軍工轉民用，波音在航空界有悠久歷史，但不斷成功使它累積自信，卻也演變成當問題出現時，第一時間拒絕承認的怪象。
在737 Max第一起空難出現後，波音高管施耐特（Mike Sinnett）還對美國飛行員工會表示：「這種事不會發生在你們身上。」波音公司發言人說，該公司分析認為，「對系統進行額外的修改並無必要。」
過去，波音太成功，沒人比它更懂飛機，連美國航空主管當局都無法檢測，當內部員工質疑時，波音高層的反應就是：你怎麼可能懂得比我多？
然而，用太驕傲去解釋此事，太過事後諸葛。當時，波音遭遇對手空中巴士的激烈競爭，也是讓前者對於警訊視而不見、心存僥倖的關鍵，因為一旦承認，等於是把訂單拱手讓人。空中巴士的A320近年來快速拉近與波音的差距，至二○一九年底，A320已超越波音737，成為全球賣最多架的機型。
人的行為是環境的產物，若環境對作弊有利，最後適者生存必皆是作弊者。這次波音出事，不是幾個高層死不認錯的問題，而是整個環境使波音高層必須如此做方能生存。站在波音高層立場：若把737 Max砍掉重練，訂單減少、股價重挫，高層位子將不保。他們的最優選擇，自然是設法掩蓋產品瑕疵。
然而，這種行為是以犧牲公司名聲及長遠利益為代價的。最新統計顯示，剛過去的二○一九年，以交機數量計算，空中巴士躍升為全球最大飛機製造商，這是它八年以來首次超越波音。而波音二○一九年一到十一月交機數量，比前一年同期腰斬。未來幾年它要反超空中巴士並不容易。
面對問題，不去解決，問題不會消失，只會換個面貌，讓你付出更大的代價。這個道理，放在商場與人生都相同。
軟銀》獨具慧眼變看走眼
孫正義獨斷決策
讓他不是英雄、就成狗熊
二○一九年誰最能演繹「英雄變狗熊」？答案是孫正義。這位日本軟體銀行社長掌管願景基金（Vision Fund），投資優步（Uber），上市後股價重挫；投資WeWork，不但上市不成，還讓軟銀背上史上單季最大虧損。逼得孫正義後來坦承「我看錯了。」
其實孫正義並非不識貨之人。一九九五年投資兩百萬美元給雅虎、一九九九年投資兩千萬美元給阿里巴巴，軟銀都是最早的機構投資者。這些雪中送炭之舉獲利豐厚，如今軟銀是阿里巴巴最大股東，持有逾四分之一股份，目前價值一千四百億美元，是當初投資金額的七千三百倍。
然而近年來願景基金的投資，卻少見「雪中送炭」，多是「錦上添花」（見本頁左表）。例如，據調查機構CB透視（CB Insights）統計，當今全球最值錢的獨角獸、擁有抖音的字節跳動，二○一二年它的估值不到一億美元，等二○一八年軟銀投資時，估值已達七百五十億美元。這時投資已很難算雪中送炭了。
這和孫正義的風格有關，他向來是「先求吸睛，再創績效」。幼時父親開咖啡店，要孫正義幫忙找顧客，他向父親建議：上街發免費咖啡券吸引客人，人潮因此爆滿。長大後孫正義參與電子展，他租下最大攤位，把所有錢都花在傳單、螢幕和廣告看板上，上面寫著「革命來了」，果然吸引眾多人潮。
到了掌管願景基金時，孫正義作風未改。汽車共享平台「四處轉轉」（Getaround）執行長扎伊德（Sam Zaid），回憶孫正義曾問他：「我們怎樣才能幫你把公司擴大一百倍？」晶片設計公司安謀（ARM）執行長西葛斯（Simon Segars），某次在孫正義面前談論技術，孫正義問他：「若沒有金錢限制，此技術能創造出多少設備？」
這個「無限送錢」承諾讓西葛斯不敢相信自己的耳朵。後來孫花三百二十億美元收購安謀，比市價高逾四成。
孫正義花錢不手軟，好處是決策迅速。在投資新公司時，當對手還在評估層層匯報，願景基金的支票早已到客戶手上。例如孫正義買安謀，只用了兩週時間。
但代價是不容異見。為了效率，他有時在未獲得基金投資委員會批准下，就做出投資承諾，孫正義對優步的投資，就是這樣先斬後奏。他收購安謀時，軟銀外部董事認為，該公司價值只有收購價十分之一。但最後孫仍按原價買進。《華爾街日報》稱，「孫正義通常自己草擬交易條款，讓軟銀和願景基金的交易團隊幾乎無事可做。」
近年來願景基金收購的新公司，不少估值已超過十億美元，這其中一部分要歸功於孫正義的慷慨。例如印度連鎖飯店OYO，孫正義投資後，如今估值五十億美元，這是二○一五年軟銀投資時估值的十三倍。
投資像賭博
依主觀看法，忽略客觀數字
孫正義操盤的願景基金，投資阿里巴巴成功，投資優步、WeWork卻失利，這都和他力排眾議，不聽他人意見有關。但若不以成敗論英雄，孫正義真獨具慧眼，能看出技術未來潛力，其他凡人卻勸他不可投資，豈不耽誤大事？
然而，與其說孫正義是投資，不如說他是在賭博。他投資新技術，並不是基於數字計算、獲利現值、替代品狀態等分析，而是他「相信」這些新技術會改變世界。「賺錢真的不難，只要你投資的是總體趨勢。」孫正義說，到二○三五年，自動駕駛汽車會取代過去的汽車，占領人們的街道；人工智慧（AI）會取代人力，「就像當初汽車取代馬車一樣。」
但為何未來自動駕駛取代汽車，和過去汽車取代馬車的環境條件是一樣的呢？孫正義的評估裡，沒有成本效益分析，只是因為他「相信」這會發生。這和賭徒相信「下一次一定會開出我押的號碼！」本質沒有兩樣。
他的對照組是巴菲特。這位大師股海縱橫數十年，是因為他投資股票，始終奉行「數字管理」：根據企業未來收入流，計算股票內在價值，以判斷是否買進。巴菲特憑客觀數字決定是否砸錢，這是投資；孫正義由個人主觀決定是否花錢，這是賭博。
究竟哪種做法才對？目前沒人有標準答案。但就像軍隊打仗，有兩個軍隊司令官，一個靠自己主觀感覺決定是否出戰、另一個靠敵我實力分析決定是否出戰，普通士兵會選擇投靠哪個主帥呢？
孫正義絕對是商業界的天才，然而，天才也會犯錯與看走眼，這是我們必須承認的事，若一個公司的成敗，永遠只依靠領導者遠見、信念，而不是數字管理、制度優勢，賭輸，就是遲早的事。
超越肉類》最潮新創變泡沫
貴又低門檻
股價狂漲狂跌剩1/3
二○一九年有不少企業表現不如人意，但最令人跌破眼鏡的恐怕是「超越肉類」（Beyond Meat，以下簡稱超肉）。這家公司標榜人造肉先驅，吸引比爾．蓋茲等大咖青睞，二○一九年上半年股價一飛沖天。
但今日，它的股價只有半年前高峰的三分之一。財經網站市場觀察（Marketwatch）稱，超肉是「最新版的股市泡沫」。
為什麼這麼「潮」的公司會失色？
主要有三個原因，首先是成本難降。超肉帶動的人造肉兩兆美元商機，是建立在走大眾化路線上。但它的成本居高不下，以致售價偏高。以「超肉」來說，它的漢堡單價約七美元，比麥當勞貴約七五％、比漢堡王貴近三○％。
人人皆知速食店漢堡熱量高、不健康，為何大家照吃？答案正是便宜。相形之下，「超肉」漢堡仍是「貴」族。由於現代肉類靠工業化量產可降低平均成本；人造肉卻要投入大量勞動與技術，平均成本難降。這意味著人造肉要大眾化，還有一段距離。
超肉失色的第二個原因，是沒有必要「非吃不可」。據CB透視報告，人類一天的卡路里來源，有三成來自牛、豬、雞等肉製品。如今一年人均肉類消費量為九十五磅，比一九六一年時成長一．一五倍。
人造肉被看好，就是因為它可望取代這龐大的肉類市場。但人造肉原料來自植物，是用大豆的分離蛋白為製品，也就是榨油企業須先把大豆油去掉，然後由專業公司將豆粕分離出大豆蛋白，製造出人造肉。
然而，豆製品和動物肉類的胺基酸種類、營養性都不同，人造肉無法完全替代動物肉。若撇開口感不談，花同樣的錢，消費者可選擇的商品很多，例如沙拉，他們未必非要吃人造肉不可。
超肉失色的第三原因，是缺乏門檻。如今人造肉已是紅海市場，除「超肉」外，從波卡食品（Boca Foods）到不可能食品（Impossible Foods），都在這個市場玩。
傳統食品公司也加入戰局，如雀巢（Nestlé）推出植物漢堡；美國食品大廠泰森（Tyson），本是超肉投資者之一，但在見到超肉在資本市場成功後，也決定自己下海玩。
合作麥當勞求突圍
不便宜、不好吃問題仍待解
和對手相比，超肉的優勢是：它是市場先行者。但先行者優勢只能維持一時，若無競爭門檻——也就是股神巴菲特說的「護城河」，無法阻擋對手入局，這種優勢終將消失。網路叫車先驅優步就是一例。
美銀美林分析師史匹籃（Bryan Spillane）分析，生產人造肉的材料和技術，在食品加工業非常普遍，「這一行進入門檻很低。」超肉的先行者優勢能維持多久，其實充滿問號。
面對這些挑戰，超肉的突圍之舉是和現有速食業者合作。二○一九年九月起，超肉和麥當勞合作推出漢堡。不過似乎仍無法解決比肉貴、沒有比肉好吃的問題。企業內幕（Business Insider）專欄作家史波利亞（Taniya Spolia），寫出品嘗超肉的麥當勞漢堡後之心得：「吃起來就像是用蔬菜做的肉餅，」他的評語是「大失所望」。
「企業須自問的一個問題是：有哪些事是你能做到，而別人做不到的？」管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）如是說。這也正是當前超肉面臨的問題。從絢爛到失色，超肉再次證實「人無我有」始終是競爭鐵律，這也是任何企業面臨競爭時，不可或忘的關鍵。
