上週二（十二月二十四日），台灣醫美品牌龍頭DR.WU達爾膚，通過以資本公積金每股發放現金股利十元，殖利率高達一五％，股價連拉四天漲停板。令人好奇的是，這家公司前三季每股盈餘（EPS）才二．四六元，卻大方配股讓人一頭霧水。
大撒股利背後，跟達爾膚的中國布局改變有關。營收占比三成、燒錢最兇，達爾膚的中國布局由全資直營，改為在中國成立合資公司江蘇達爾膚（新公司達爾膚持股五一％），部分線下通路也由直營轉為經銷商經營。
外界質疑發放股利，是拿新股東的錢配發，持股逾六成的吳家是最大受益者。董事長吳奕叡指出，中國市場布局成熟，短期不會有大型投資或購併，為資金有效利用，將現金配發給股東。也就是向市場發出訊息，達爾膚對於中國投資不再擴大，交由合作夥伴與經銷商管理，止血意味濃厚。
達爾膚從醫美診所起家，吳奕叡善用父親吳英俊在醫美界打出的名號，創立DR.WU主攻保養品，成為本土醫美王。二○一四年被法國精品集團LVMH旗下基金公司看上，以新台幣七億五千萬元取得逾兩成股權，同年風光進軍中國。
但翻開財報，從進軍中國開始，累計虧損新台幣二億五千七百萬元，股價也應聲由歷史高點四百四十二‧○九元，狂跌至二○一八年最低點五十五元，市值蒸發約百億元。LVMH旗下基金公司的持股也降低至一六‧九％。
透過十多次電話聯繫，商周團隊獨家專訪董事長吳奕叡，揭開過去五年，台灣醫美王在中國慘遭滑鐵盧的原因。
羽量級品牌
卻找重量級電商代營運
六年前，達爾膚前進中國，先布局當時快速成長的電商平台，在中國品牌營運多數會找代營運商，負責商品上架、行銷、客戶關係管理。
吳奕叡說：「我們都找最強、最大的。」他找上中國第一大代營運商寶尊，三星、Nike、Gucci等國際大牌都是它的客戶，這是錯誤的第一步。
達爾膚忽略，大不代表適合自己，吳奕叡坦承：「我們只是小品牌，好像只是掛在上面……可能太小了，沒有特別關注（我們）。」隨後幾年，在天貓換了三家代營運商也不見起色。雪上加霜的是，通路變化很快，他說，「才剛適應，就出現不同平台玩法。」
誤判中國市場
實體店布局越多，虧越大
一名在中國經營電商成功的品牌總監直言，有些品牌在台灣做得不錯，但中國比想像大太多，「不見得會把你當一回事，所以我們不選大，而是透過幾次面談，選理念相符的。」
電商平台經營一、兩年，吳奕叡見業績無起色，擴大布局熟悉的線下實體店。二○一七年跟中國屈臣氏洽談，未料，這是讓達爾膚在中國大傷的主因，光是二○一八年，中國子公司就賠了新台幣一億三千八百萬元，超過三成資本額。
線下戰線太廣，吳奕叡僅派出二十多人去管三百多到四百個據點。他坦承誤判局勢，「根本跑不了，我發現很多品牌，業務要兩百到三百個。」人數不多，有時候就連哪些店缺貨都不知道，更遑論訓練駐點銷售顧問，導致布局越多點，虧越大。
一名九○年代就進軍中國家樂福的台商說，中國太大了，物流管理是一大難題，「連我們，都不敢進屈臣氏。」
錢到、人沒到
決策速度慢，商模太落伍
吳奕叡說，中國達爾膚雖有台灣主管，自己一個月也跑中國三到四次，但決策速度還是比同業慢，「這市場太深太大，決策者在台灣，底下的人不敢做決定 ，很多事就慢了。」他也自嘲，「有人說我應該搬過去住，就會做得很好。」
當地台商說：「去大陸，錢到、人到很重要。」近四年是中國零售通路變化最快時期，最好當下決定。
中國高端護膚品牌林清軒創辦人孫來春指出，中國近五年商業模式快速轉變，快銷品銷售模式由批發給代理商，轉為直接賣給顧客，以掌握會員大數據促成回購，這變化讓很多歐美與台灣品牌無所適從。
達爾膚中國策略調整，當地美妝品經營者直言，「商業模式嚴重落伍。」他說，現在做品牌須高度虛實整合，結合直營實體通路，提供顧客體驗環節。
吳奕叡可選擇繼續在中國砸錢，但他認為，這幾年台商都往外撤，「我不可能再往裡面栽。」過去曾有投資人建議收購品牌或建工廠，加深競爭門檻，都被他否決，他說，「外資就喜歡我們輕資產。」
零售業已邁向直接掌握顧客資訊，培養超級用戶的路，走回代理批發的路，僅能說是止血的保守策略，且台灣市場競爭也趨激烈，達爾膚想再創下一個十年高峰，挑戰仍大。
