二○一九年正式結束。大環境不佳，有些企業自身還爆發危機。但在內憂外患下，他們在二○一九年卻大逆轉。他們敗部復活的啟示，值得所有人深思。
零售業—塔吉特
從衰退變年度最佳企業
用體驗提高顧客心中總分
當你身處於不上不下的處境，整個產業都在衰退，你的因應之道是：努力跟對手比拚強項？還是，去提高客戶心中的「總分數」？
在電子商務衝擊下，傳統零售業非死即傷，塔吉特（Target）卻是異數。這家美國市占率前十大的零售業者，二○一七年公布財報時，美國有線電視新聞網（CNN）譏為「慘澹」（awful），財經雜誌《企業》稱「每個人都在笑塔吉特。」
如今它卻大翻身，不僅被雅虎財經選為二○一九年最佳企業，最近十二個月股價漲逾九○％，《財星》（Fortune）稱，「把沃爾瑪與亞馬遜都甩在身後。」
塔吉特翻身之道，首先和它的定位有關（見本頁左表）。比便宜，它比不上沃爾瑪（Walmart）；比線上，它不如亞馬遜（Amazon）。樣樣不如人，為何卻比這兩家龍頭更受股市青睞？
開店中店、自創品牌
吸引客戶回到實體店消費
答案是，它不看敵人，而是先將自己特色發揮到最大。塔吉特執行長康乃爾（Brian Cornell）發現，即使電商盛行，大部分零售買賣仍在實體店面裡發生。於是二○一七年塔吉特投資七十億美元，用來整修既有實體店面。
當時分析師一片唱衰，然而康乃爾卻堅持，「這是為未來數年做投資，而不是只著眼未來幾季。」
這些投資的目的，就是要打造出塔吉特自家店面的獨門特色，迪士尼專賣店就是一例。二○一九年十月，塔吉特在二十五處分店裡開設迪士尼專賣店，這個「店中店」賣的迪士尼相關商品，只有在塔吉特才買得到，同時這些店裡並播放迪士尼音樂及影片，設有與兒童的互動區。用塔吉特的話說是「提高用戶體驗。」
此外，塔吉特還砸錢推自有品牌，除了童裝、居家用品，還有咖啡、雞蛋、兒童食品及有機食品。主要目的仍是差異化競爭。
塔吉特賣的商品比沃爾瑪貴，有些價格敏感的顧客就不會上門。但若塔吉特有自己品牌，消費者在別處買不到，就能提高顧客光臨的誘因。
同時，成立自有品牌也有助獲利。塔吉特規模不如沃爾瑪，議價能力相形見絀。同樣買下知名品牌的商品上架，塔吉特要負擔的成本比沃爾瑪高，因此不如自創品牌。二○一八年塔吉特的營收，有三分之一來自獨家及自有品牌商品。
獨創App消費體驗
拍照搜貨、掃碼結帳省時
此外，塔吉特還和圖片分享平台Pinterest合作，在它的App上推出視覺搜尋產品系統，消費者只要拍下一張照片，就能用塔吉特的App搜尋到相似或相關產品的資訊。它還推出一款App，消費者在店裡買東西，只須用手機掃一下條碼，結帳時給收銀台再掃一下，即完成付款，如此節省消費者的時間。
從獨家體驗到自創品牌，塔吉特的目的，都是要吸引消費者上實體店面。這反映的是零售業的再變化。CNN分析，零售業從最早的實體，演變至線上與實體並行的「新零售」，如今塔吉特的成功，「零售業產業趨勢，又變成吸引客戶上實體店面。」
翻轉成功後，塔吉特還被請去拯救玩具反斗城。
玩具反斗城二○一七年九月宣布破產，後來找上塔吉特救援。塔吉特將玩具種類分類，增加更炫酷的影片、產品評論，一掃玩具反斗城過去給人陳舊形象。
玩具反斗城新公司Tru Kids執行長巴里（Richard Barry）說：「塔吉特是支持新玩具反斗城購物體驗的理想零售商。」他認為，塔吉特通過玩具分類、數位化和在幾小時內向消費者接單送貨的能力，「幫我們提高用戶體驗。」
塔吉特的敗部復活，至少有三點意義。
首先，消費者在乎的是總成本，而不只是金錢成本。雖然名義上塔吉特的商品較貴，但換算成消費者付出的「總」成本—包括時間與金錢成本，以及換到的體驗，它未必比沃爾瑪貴。有位美國網民在雅虎財經上留言：「塔吉特雖然比較貴，但我還是會去，因為沃爾瑪太擠了。」
第二個意義是，即使市場已被大咖霸占，小蝦米仍能找到空間。塔吉特主打用戶體驗及特色產品，沃爾瑪與亞馬遜未強打。這是因為他們做這些事無利可圖：沃爾瑪的「便宜」天下無敵；亞馬遜在「物流」與「電商」舉世無雙，他們都缺乏誘因去經營「較貴」加「體驗」的實體店面。
第三個意義是，不要在對手設定的戰場作戰。若塔吉特當初和沃爾瑪比便宜、和亞馬遜比電商，只會死無葬身之地。近年來有些實體零售業，不是想學沃爾瑪降價，就是想模仿亞馬遜搞線上，最後紛紛倒閉，就是這個緣故。
速食業—奇波雷
從自砸招牌到12秒吸客
做好基本功是最好的救贖
食品業碰上最大的危機是什麼？答案是讓顧客吃到食物中毒住院，奇波雷（Chipotle）就碰上這種危機。這家墨西哥肉捲商曾因為食安問題，顧客銳減，市值與形象皆大跌。
如今它卻大翻身，不僅顧客回籠，最新財報單季淨利近一億美元，是上年同期二．六倍，二○一九年股價漲幅近九○％，遠勝麥當勞及其他食品股。財經網站CNBC稱之為「東山再起」。
奇波雷的敗部復活經歷，須先從它的地位說起。一九九三年，美國經濟不佳，當時速食店都降價求生。然而艾爾斯（Steve Ells）卻逆勢而為，他創立奇波雷，提供高價、高品質食材，而且在客戶面前現做，用餐環境也比一般速食店高了好幾級。
這種高檔路線引起風潮，《哈佛商業評論》稱奇波雷「真正改變了速食的生態。」艾爾斯也被稱為「雞肉捲界的賈伯斯」。
但福兮禍所伏，二○一五年開始，奇波雷陸續爆發病菌感染，全美上百名顧客因此住院，後來還被拍到廚房有老鼠，形象大跌。彭博新聞網說，奇波雷標榜的健康「迅速成為負債」，市值三年內縮水近新台幣五千億元。「奇波雷的菜單上多了一道餐—麻煩！」二○一七年《華爾街日報》如是說。
找賣垃圾食物的人救火
狂加安全流程，找回顧客
危機爆發後三年，創辦人艾爾斯卸任執行長，公司做出意料之外舉動：找來速食業者塔克鐘（Taco Bell）執行長尼柯（Brian Niccol）當執行長。標榜健康的奇波雷，卻找賣垃圾食物的執行長來當執行長，在當時跌破眾人眼鏡。
但速食業出身的尼柯，立刻看出奇波雷的問題：「他們有一堆想法，卻缺乏任何有紀律的行為來落實。」尼柯得出結論：「食材新鮮與否不是問題，問題出在流程。」他認為問題有兩處，一是沒有「二次審核」，當供應商沒有嚴格檢測時，「我們沒有第二道手續把它揪出來。」
二是因私害公，員工生病仍想上班，因為不上班就沒收入，導致他們隱瞞病情。結果生病員工污染食材，顧客吃完食物中毒，這是奇波雷爆發食安危機的禍首。
尼柯解決辦法是承認人性自私，他一方面在廚房設螢幕檢測，員工生病就不准進廚房，但該天給員工有薪休假，這使員工沒有誘因唬弄公司。就算該員工痊癒，也要經過醫護團隊評估，認為確實無傳染風險才能上工。為此尼柯還建立由專業護士成立的熱線團隊。
他還一步步檢查廚房設備，從濾水系統清潔，到要求把叉子保存在盒子裡。他還要求牛肉要真空包裝，到後來連醃製雞肉、牛油果等，全都照他建立的標準衛生程序處理。「我們加的手續流程越來越多。」尼柯說。他還雇用專家，專門研究烹煮與安全流程，找出有什麼能再改進之處。
這種改革並非一帆風順。由於手續太多，員工心生抗拒。尼柯說他們招募新員工，很多都在三個月內就離職，主因就是他們被要求整天做瑣碎工作，「我要一直切蔬菜嗎？我要一直磨碎酪梨嗎？」二○一九年七月《紐約時報》稱，奇波雷員工流動率高達一四五％。
雖然如此，奇波雷這波「重練基本功」，市場卻是埋單的。除了股價、財報數字亮眼，顧客也紛紛回流，二○一九年七月《紐約時報》稱奇波雷「強勁復甦」。
「公司只是失焦，而且欠缺執行。」尼柯說。相較於創辦人艾爾斯掀起速食業革命，尼柯做的似乎只是「小」事。雖然救活奇波雷，尼柯想的仍是怎麼讓流程更完美。「我們想給客戶更多、更快。」在他改進下，顧客從開車進奇波雷到取餐最快只要十二秒。
但這些「小」事卻一點也不小。提供更安全、更快速的服務，本身對消費者就有重大價值。彭博新聞網說，「尼柯讓奇波雷變無趣了，但這種無趣對公司卻是好事。」
民初大學者胡適曾說，世上聰明人多，下苦工者少。「空談好聽的『主義』⋯⋯，是阿貓阿狗都能做的事⋯⋯。」但要解決實際問題，卻是要下苦工，花心血，又沒有前例可循。所以胡適說「研究（實際）問題，是極困難的事。」
從奇波雷的經驗看，救公司未必要靠什麼高大上的概念，彎腰低頭把生產流程做到盡善盡美，也是一種救贖。「少談些主義，多提出實際問題。」胡適曾如此勸告人們。做人與管理公司的道理，其實完全一致的。
獨立書店—水石
關店潮下，卻能挑戰亞馬遜
真人品味是無價之寶
一九九八年的經典電影《電子情書》，男主角湯姆．漢克（Tom Hanks），身為美國大型連鎖實體書店老闆，卻愛上獨立小書店女老闆梅格．萊恩（Meg Ryan）。片中湯姆．漢克擁有的實體書店，拍攝地點就是美國最大連鎖書店巴諾（Barnes & Noble）。
這段浪漫劇情如今有了新哏：假如獨立小書店老闆梅格．萊恩，被派去拯救湯姆．漢克的大型連鎖書店呢？
這正是現實裡發生的事。二○一九年六月，英國獨立書店水石（Waterstones），以近七億美元收購美國最大連鎖書店巴諾（Barnes & Noble）。背後靈魂人物是水石的執行長鄧特（James Daunt）。
基金經理人低薪用人
書籍上架銷售率竟高達97％
在亞馬遜電商衝擊下，實體書店非死即傷，鄧特不僅讓水石起死回生，年度淨利連續三年超過一千五百萬英鎊（約合新台幣六億元）。《紐約時報》稱他為「挑戰亞馬遜的男人」、英國《泰晤士報》稱他為「書店救星」。
鄧特本行並非開書店，劍橋大學歷史系畢業後，他去摩根大通管對沖基金，但心中仍有文青夢。於是賺夠錢後，他改行去開書店。由於績效不錯，後來他被邀請整治瀕臨破產的水石。在他接手後，二○一八年水石淨利一千八百萬英鎊，比二○一七年同期成長八○％。
鄧特的大原則很簡單，亞馬遜優勢無人能敵，實體書店要生存，只有走個性化的獨立書店路線。他說：「我寧可這世上沒有像水石這種連鎖書店，而是有更多更好的獨立書店出現在街頭。」
在他改革下，水石旗下的連鎖書店，有的名字甚至沒有水石、有的書店還提供咖啡和插座。於是有大學生帶著筆電在裡面泡一整天，電費往往比他們買咖啡的錢還多。「我們在玩一場長期遊戲，」鄧特說，「當這些學生長大有錢後，他們會回來我們這裡買書，當初我們付出的電費將成倍回收。」
在商言商，鄧特雖有一顆文青心，但書店仍是一門生意，因此他發揮過去在金融界的本性。以三大招來救水石：
一、裁員減薪。鄧特接手後，砍掉二五％員工，高階經理更砍五○％，留下來者若不接受減薪就辭職，改找畢業生代替。在鄧特政策下，水石員工時薪比麥當勞還低。搞到顧客和作家聯名要求將員工加薪到「倫敦正常工作水準」，但鄧特一概不理。
二、自主經營，但鄧特並非是只會省錢的慣老闆，即使低薪仍有員工願意留下，關鍵是他讓各書店自主經營。從進貨、銷售、宣傳、定價，全由各書店自己做主。
過去水石是中央集權，如今旗下各書店價格自定，這最大好處是，可針對不同地點需求做調整。年輕店員覺得自己可做主，宛如自己當老闆，即使低薪也願留下來。
三、職涯成長。鄧特還讓員工上教育訓練，從管理學、行銷學、心理學、兒童繪本、旅遊書等，鄧特說他是用「經驗」和「滿足感」取代金錢薪酬，事後證明這有效。而員工也因為學到更多知識，銷售反而增加。該集團有個驚人數據：上架銷售率九七％，也就是擺上書架的一百本書，有九十七本會在一年內被買走，其他書店是四○％。
人味勝演算法
擺書求美，堅持書櫃斜3度
水石母公司買下巴諾後，鄧特也將扮演《電子情書》裡，湯姆．漢克的角色—現實裡的巴諾執行長。他仍堅持救活水石的原則：在亞馬遜的衝擊下，書店只有提供豐富體驗才能讓客戶上門。
他對抗亞馬遜有兩招，一是讓實體書在客戶眼裡看來更美。鄧特稱巴諾之所以經營不善，是因為讓客戶逛書店時體驗太差，「一堆書擺在角落，就像沒人愛的垃圾，看起來醜到爆，人們當然不想再來。」
在鄧特要求下，書店連書櫃的設計都要符合人體工學。他曾和一位設計師爭辯書櫃傾斜的角度，該設計師認為四度比較合適，「我認為是三度，假如是四度的話，書若放在低於顧客眼睛水平線的位置，書背看來會彎曲，光澤也會變暗。」他稱水石的書櫃傾斜角度都是三度，「我的最優先要求是書看起來狀況如何。」
他對抗亞馬遜的第二招，就是藝術取代科學。在亞馬遜買書，電腦會根據你買過什麼書，判斷你的喜好，推薦相關書籍給你。
鄧特用另一方式操作。他沒有從出版商拿錢來促銷書，但水石總部卻推出向讀者推薦的書單，同時還選出每月、每年最佳書籍。水石的這些選擇最後都成為暢銷書。
《紐約時報》分析，亞馬遜的電腦演算法是被動的，它無法判斷未知的書能否成為暢銷經典，這只有真人才能做到。一名倫敦書商富蘭克林（Andrew Franklin）說了一個實例：鄧特很喜歡《埃塞克斯之蛇》（The Essex Serpent）這本小說，於是將它選為二○一六年水石年度最佳書，「結果這本書賣了十萬本。」
水石的獨特路線，使得它在亞馬遜衝擊下，仍有一定市場。在美國，亞馬遜書籍市占率是五○％，實體書店巴諾是八％；但在英國，亞馬遜市占率四○％，水石卻是二五％。
鄧特翻轉水石，再次證實了真人眼光的價值。亞馬遜的電腦演算法雖無人能敵，但它沒有藝術眼光，無法判斷哪本書值得大眾一讀，也不知道書要怎樣擺，才能讓它在顧客眼裡看起來更美。像水石這種實體書店能提供的，就是這種有人味的體驗。
這種藝術與科學之爭，不僅在書市。近年來最紅的電視影集《冰與火之歌：權力遊戲》（Game of Thrones），就不是靠電腦分析大數據，才算出該劇值得拍攝，而是一群有藝術眼光的真人努力促成的結果。以科技起家的亞馬遜，近來買下《魔戒》版權拍攝影集，就是受到HBO的啟發。
「眼光」仍是人工智慧無法取代的，「天生我才必有用」，鄧特用文青藝術眼光翻轉水石，就是最好的證明。
