回想在二○○六年台北市光華橋拆除前，橋下的商場空間，有人賣舊書、有人賣樂器、有人賣電腦相關零件。各店家老闆，從自己的專長、興趣和慢慢找到的賺錢方式，逐步群聚成一個穩定的生態圈。當時的學生、公司採買者、興趣蒐藏家，也都能到橋下淘出寶來。
之後資通訊開始迅速發展，生態系便有了變化，賣書的、賣骨董的漸漸凋零，多元的商場慢慢變成資通訊的商圈，電腦商品「成長期」的需求所帶來的市場改變，更擴散到整個八德路和周邊巷道。業界開玩笑說，那時的盛況真的只要在八德路有個店面，連賣豬肉的可能都來賣電腦了。
但在產業高度發展的成長期，容易引進大型企業的投入及規模性的競爭。所以這時電腦連鎖店快速興起，開始了大量的展店和購併，產業的生態系又發生了變化，在高度的市場競爭下產生了低毛利和搶客戶大戰。店家和店家之間不再是互補和共創，而是競爭和掠奪。每個店家都為了生存活下而改變， 這時的改變是痛苦的、是被迫的。
接著電商發展，通路的改變讓很多人找到第二曲線，重新高速成長及獲利，但這方式很快又擴散開來，更開放、更多元競爭的結果，就是大家活得更辛苦。
經過這多年的波折起伏，慢慢的意識到產業生命週期及第二曲線的重要。有句名言 「人無我有，人有我優，人優我廉，人廉我走」，正是產業生命週期策略的最佳詮釋。
其中，「人廉我走」最難，因為企業很容易只用過往產業經驗做事，而非管理技巧和能力，所以面對衰退也還是只能抱著「經驗」浮木撐著，戰到最後一兵一卒，不敢在產業外轉型。但其實，試問賣電腦和賣寵物產品，除了東西不同外，管理有何不同？
有幾個關鍵點和經驗分享給大家：
一、在成長期初期，一定要加速前進，比別人更快攻城略地。
二、在成長期末期，一定要回防固守，把管理做得更精實，盡量降低費用率，管好現金流。
三、在高速成長期也要努力思考和洞見下一個成長曲線，並穩紮穩打的逐步投資。
最後也安慰一下正在水深火熱衰退期的老闆們，在衰退期也有個優點，就是競爭者會大量淘汰，新的競爭也比較不會進來，好好做管理，也能活下來！
