培育人才，兼顧態度與能力是上策，然而當無法兼顧時，到底何者為重，總成為企業的難題。 現在，「八○後（一九八○年後出生）世代」將成為企業的主幹。生長於網路世界的八○後，自主性高、喜歡變化，更重視付出與收穫是否成正比。這讓企業選人育才時，在態度與能力上陷入兩難。 態度為重者主張，態度改變曠日廢時，但是能力可以後天培養，也有人主張，資質才能是天生，態度可以透過教育改變。 會計師事務所是學校與企業的第一道橋樑，勤業眾信（簡稱勤業）每年招收約五百名大學新鮮人，約占員工人數一四％，有六三％的員工都在二十九歲以下，世代差異也衝擊著會計這個古老產業，未滿兩年即離職的新鮮人比例升高，讓勤業眾信投入的招募培訓成本付之東流，勤業眾信如何面對人才的世代差異？ 勤業眾信意識到世代差異，為了價值觀迥異的八○後，改變了面試制度，去年還增加三成新鮮人培訓資金。在二○○九年也曾入選《BusinessWeek》（美國《商業週刊》，後改為《彭博商業週刊》）「Best Place to Launch a Career」（初次工作最佳地點）第一名。 勤業眾信審計部占員工人數約八成，是勤業眾信第一大部門，大學新鮮人的比率高達兩成。以下是勤業眾信聯合會計師事務所審計部營運長郭政弘與政大商學院IMBA專任教授李瑞華對談的精彩摘要。 工作契約效力有限！》 新世代對工作，較無高承諾度 政大商學院IMBA專任教授李瑞華（以下簡稱李）：勤業六三％的員工都在二十九歲以下，在培育上有發現與八○後的世代差異？ 勤業眾信聯合會計師事務所審計部營運長郭政弘（以下簡稱郭）：會計師事務所結構非常特別，新鮮人占我們事務所比例很高，大多學生離開學校的第一份工作就是（在）我們事務所，以事務所的partner（合夥會計師）來說，有九成這裡就是他的第一份工作，包括我在內。 教育方式、社會環境與資訊發展，（讓）現在的年輕人，第一、他比較有自主性，第二、他比較會去搜尋資訊，第三、他會希望工作環境比較活潑、有趣，第四、希望工作的付出跟他所得到的是成正比的。 早期我們parrtner（合夥人）約是一九四○年代（出生），當時經濟情況不好，總是希望趕快出社會賺錢，找一份工作，他會很認真當成一個事業經營，但是現在年輕人比較不是這麼想，我就當成是工作，他的想法會比較short term（短視）。 他看的是這份工作薪水多少，要付出多少，比較不會考慮這個工作對我未來的貢獻和累積。 李：你提到新世代（想法）是比較short term，但是，會計師事務所需要長期的專業培訓，短視這點，會造成很大的挑戰吧？ 郭：會計師事務所實務與學術的連結是相對緊密。不過，學校學的東西能運用到實務上，要花很多時間訓練，讓他把knowledge（知識）轉化成客戶service（服務），我們對於訓練投入很多。 我們有個「工作契約」，必須服務滿兩年，否則離開會有一些教育的賠償或者你拿不到曾經在這工作的證明，很多訓練是on job training（在職培訓），所以我們花在這上面的成本還滿高的，如果他不到兩年離開，我記得培訓成本大概新台幣五十萬元左右。 以前，沒有做滿兩年離開的比例極低，基本上對契約是比較high level 的commitment（承諾度高），雖然工作辛苦但是新鮮人堅持度高，日後面對挑戰會更堅強。 現在，新鮮人自主性高，他們對工作的commitment的想法跟觀念和過去有比較大的差別，未滿兩年就離開的比率約占新進人數的十幾個百分比。 關鍵態度重於能力！》 基本條件不行，再聰明也不用 李：通常新進人員離職除了有形損失外，更重要是有無形的損失，離職者可以視為企業人才庫的「延伸」，人才在業界歷練後變得更好，還是可以回到勤業，但是如果沒滿兩年，確實很難建立關係。 面對這種狀況，勤業怎麼調整，選育人才時，是要輔導他心態，或者還是以能力為主？ 郭：其實，我們選人才的目標，跟我們對客戶的承諾有關。我們希望提供客戶最好的服務，要達到這樣的目標，我們希望（能夠）找最好的人才，給他最好的訓練。所以，整個人才策略，最終還是回到客戶這端。第一、要誠信，第二、遵守對客戶承諾，第三、因為我們經常接觸客戶的機密，所以我們要保密，這個部分基本上對我們非常重要。 你提到的態度也有分很多面向，如果是我們重視的（如以上態度），這個條件不行的，基本上你再聰明我們也不會用。如果不是（關鍵的態度），我們可以透過後天的培育去調整。 李：談態度之前，其實你更強調價值觀，價值觀和態度是有一些重疊。 但是同樣一個價值觀，隨著世代也會有程度的差異。 假設有個非常有能力的新人，他不是不誠信，但對誠信的認知，跟你們要求的，你有很大問號，你會雇用他嗎？ 郭：不會，我們的工作是要去查核客戶財務報表，每做任何一個查核的步驟我都必須要有紀錄，假設有人喜歡耍小聰明，明明沒有執行很多事情，卻寫了有執行，這就是不誠實，我不可能再把你的工作重做一遍。只要是我們非常重視的態度和價值觀，不管你能力多強，只要有問題，那我們是不會再接受。 面試過程強調互動！》 同時面試三人，更能看出態度 李：假設價值觀沒問題，你是看能力或態度選人？ 郭：學校我們在挑人的時候，能力我比較看中間。新鮮人比較難測之能力，我們會先看學科，但是這不是說要選成績最好的學生，基本上中上程度就代表有一定的能力，畢竟會計師是強調專業，此外，成績還是可以看出態度，我們認為，學生最重要還是讀書，所以你如果成績一直很差，你對自己的學習態度還有責任感相對低。但能不能獲選，剛提到的價值觀和一些關鍵態度如團隊合作等等比較重要。 這幾年我們稍稍改變面試的方式，以前是三位合夥人對一位面試者，現在是一次面試三位面試者，是為了透過問題然後看他們互動以及態度。 我相信一句話，專業是好養的，態度是難教的，因為態度養成複雜，與家庭背景和學習歷練有關，專業是可以透過自己的能力。 重要的價值觀與態度我們是不會改變，但是非關鍵的態度，我相信可以後天培育。 基本上一個有能力的人才，他自然會在過程當中累積修正。 培育方式更重溝通！》 不光教怎麼做，更要說明理由 李：你們會因世代差異，改變能力與態度培育資源的分配或教導方式？ 郭：比率沒什麼改變，能力跟態度上面大概是七十比三十（指教學資源分配，專業訓練占七成，態度約三成），第一年到第五年是要把學校所學轉化成實務，不過態度方面我們會特別加強溝通能力。 八○後，面對面的溝通很少，都是用工具溝通，可能會造成資訊安全性的風險，加強同仁對客戶資料保密的觀念，別在臉書（Facebook）上提到客戶名字或案件。另外，他們面對面的溝通能力也比較弱，我們就得多培育溝通的能力。 此外，我們跟他們的溝通方式也得跟著變，我進事務所時是權威式的溝通，要你做什麼，就趕快去做，現在如果意見不同，我會告訴他們，為什麼我要做這個判斷，讓他了解。 李：你們的育才是師徒制，相對培育者花更多的時間與精神，假設透過努力，徒弟還離職，對於師父也是心理的創傷吧？ 郭：這個我們也在思考，投入越多，人（卻）離開，培訓者一定會很失望、沮喪，這個你也沒辦法，現在環境就是這樣，新世代想法跟之前不太一樣，但是我們必須將他們導入我們想要的這些特質，才能持續提供客戶專業的服務。這部分，我們不會停止改變。 【延伸閱讀】入選2009年《商業週刊》初次工作最佳地點第1名 2009年勤業眾信入選美國《商業週刊》（現改為《彭博商業週 刊》）初次工作最佳地點第1名。 【延伸閱讀】勤業眾信員工年紀29歲以下者達63% 勤業眾信每年招收約500名大學新鮮人，約占員工人數14％，63％員工都在29歲以下。 【專家建議】創造對話環境，用尊重代替命令 勤業眾信將能力與態度區分為關鍵與非關鍵，關鍵的態度與能力都是必備，如果硬要二擇一，勤業眾信的選擇會是關鍵的態度，這與他們所要帶給客戶的價值有很強的連結，形成他們的人才策略。至於一些比較非關鍵態度，例如溝通態度，可以留待日後培養，其排序的理由與想法值得參考。 我也相信態度養成耗時，如果能在選人時篩出需要的人選，可以避免因為態度與價值觀的差異造成企業損失，特別是專業性服務，每一次對客戶承諾的失效，金錢與商譽的損失都遠比一般企業大。企業必須牢記，能力與態度如同術與道，術會因為科技變化隨時改變，但是道卻是持久不變。 選人標準不變，在培育時方法必須依世代改變，面對八○後的世代，企業必須去創造對話的環境，以尊重代替命令，他們在知道know-how之前，他們更需要知道know-why。與其抱怨八○後態度不佳，企業也許該思考，是不是該改變培育的方式，就像賣產品、內容一樣，改個新包裝，賣得更好。 我也提醒，現今的八○後，有責任讓別人了解你們，因為只有雙方努力降低代溝，才能發揮新世代的特色。 口述：政大商學院IMBA專任教授李瑞華