台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：成功企業都是根據本身的核心競爭力打敗對手，在產業中獨占鼇頭。但功成名就後，要根據核心競爭力進行高度關聯的擴張策略？還是採取多角化策略，進入和本業相關不高的產業？ 有一派說，公司要堅持核心競爭力，堅守本業，因為隔行如隔山。研究也顯示，非相關的多角化公司，其整體績效較差。 另一派則說，非多角化不可，因為未來的環境實在不知道會如何變化，像是柯達（Eastman Kodak Company），只要從底片變成數位，那柯達存在的價值就不見了。我們看到美國一些大型企業在時代的洪流中消失，一九○○年道瓊指數十二大公司中，只剩下一個奇異（GE）集團，而奇異是高度多角化的公司。 多角化核心競爭力為何？ 統一超商總經理徐重仁（以下簡稱徐）：奇異這種比較大型的公司，有它的時代背景，就是，那個時代無論製造什麼，都可以銷得出去。 以現在來看，我們的母公司統一集團，它算是多角化，從原料麵粉，再往飼料、速食麵等等，如果只做麵粉的話，可能不會有今天的統一企業。 當時是高先生（高清愿）的一個想法，他講的不是「多角化加垂直整合」這種學術名詞，他講的那是一貫化作業，他的道理是，如果你做速食麵，如果再向別人買麵粉，中間會有成本的剝削。 那（統一集團多角化）經過十年之後，流通的領域，我們首先進入的是7-Eleven；若以超商為核心（形成統一流通次集團），我們現在已經有四十三家公司。 湯：跨領域經營事業並不容易，統一集團的多角化核心競爭力是什麼？ 徐：確實沒錯，經營事業，策略方向非常重要，策略方向靠經營者去引導，然後加上有一個很堅強的團隊，你就能徹底的去做。如果你選對人的話，大概可以成功一半。 湯：這很有趣，許多人看統一流通次集團的多角化能力，可能會想是物流等後台整合力、或是消費者的洞察力，您卻說是「人」！ 徐：對對。 湯：所以您的核心競爭力，是培養店長的人才？ 徐：不只是店長，當然店長是很重要的。多角化的新事業，例如說統一星巴克（Starbucks），它有三百個店，總有個事業領導人（leader），我們稱為總經理。總經理下還有營業部門，接著下去才是門市。講來講去，流通業它不能自動生產，也不能機械製造，都要靠人，所以它的本質就是人的產業，你要找對人，然後擺對位置，讓他去做這個新事業。 湯：您講選人、擺對位置成功一半，有什麼方法？ 徐：我覺得第一個是要看人格特質，他本身要有熱忱……，吊兒郎當的那種我沒辦法用，他要能很認真聽我講，然後很認真去執行。第二就是他的專業能力。 湯：所以您是策略上先有事業藍圖，再挑人；還是人在那邊，新事業才出來？ 徐：通常我們先有事業，再去內部挑人。像星巴克是徐光宇，他本來就在7-Eleven，是廣告部主管；無印良品（MUJI）也一樣，現在總經理是我們以前的公關主管。我們團隊有個默契，如果今天我交代他們做什麼，他們都樂於接受，大家有一個熱忱，那種把7-Eleven做到一個程度，那種革命的感情。 先想垂直整合，還是水平擴張？ 湯：今天7-Eleven、星巴克都很成功，究竟您如何決定多角化的方向呢？為什麼處在同樣的環境，只有您看到機會，別人看不到？ 徐：（多角化）沒有一定的法則，它靠經營者對於社會趨勢、產業趨勢的觀察，然後你要去掌握這個機會。拿7-Eleven來講，拿當年台灣與日本、或美國的商業區塊來比對的時候，我們就會想，「咦？消費者需要的還有很多，那是不是有什麼可以引進去滿足台灣消費者？」 7-Eleven在發展十年之後，已經有一個基礎讓我們有能力、有信心可以去發展其他行業，但思考的原點並不是想說，7-Eleven發展到最後，還要發展到其他行業，而是認為，台灣有很多機會，我們如何補足，然後把它變成統一流通次集團的一部分。 湯：如果我們看統一流通次集團的多角化，第一階段很清楚的有明顯的垂直整合、再來就是步入品牌的水平擴張，目前則有虛實通路整合，您如何評估當前台灣市場的機會，決定多角化的方向？ 徐：還是未來的機會。將來會變化成什麼？或是我們發現台灣的市場缺少了什麼？這就會變成我的標的。我們不會好像人家做什麼，我就做什麼。 湯：所以您做的都是新的商業模式？市場上缺的，還沒有的，不會去賣豆花吧？ 徐：是的。不是去做人家已經做的。 多角化策略，如何因人因地而異？ 湯：還有其他的條件嗎？ 徐：假設是與外人合作，合作夥伴不對，我們也不合作，即使是好的事業，我們也會說，沒辦法，算了，只好放棄。像Marks & Spencer（英國知名百貨）我們把它切掉了。那個商業模式是OK的，但因為，怎麼講，歐美系統有時比較強勢，他們不希望你介入。 湯：聽到這裡，統一集團多角化的布局似乎與康師傅有很大不同。不像你們是兵團作戰的概念，我有生產，我有槍彈了，我的步兵再去一個山頭一個山頭打，它的想法是我的槍彈跟別人買沒有關係，這個山頭我不攻，我直接去做外食、去做通路！ 徐：每個企業都有不同的商業模式，（康師傅）的市場在中國大陸，經濟規模很大，它發現說，我只要一個方便麵就可以賣很多，台灣市場比較小……。其實說不定，中國大陸就是可以固守本業的。 湯：那麼，對統一流通次集團而言，在中國大陸是不是仍然決定採取多角化的策略呢？為什麼？ 徐：基本上沒有錯，我如果在台灣能夠經營成功的一個策略，我會想把它複製到大陸去，例如，星巴克是一個典型。 但（發展多角化）是有策略選擇的，在中國家樂福那種形態會慢慢往下走，因為生活形態變了，你說誰家現在還有很多小孩？開車去載很多東西回來不一定適合中國，台灣也一樣。 當然，授權的項目也很有關係。在上海，我們能夠積極把7-Eleven做更多，我還是會把握機會，當然我不會放棄其他的；在山東，我沒有7-Eleven，那我可以發展我的超市。 我們在大陸的布局並不分散，基本上是以上海為核心；但山東濟南，超市已經建立起一種模式，我也很有把握再去擴張。 湯：如果要下一個結論，到底是固守本業重要？還是多角化重要？ 徐：我認為必須先固守本業，才能夠多角化。本業做不好，如何多角化？這是不可能的事。 每個經營者的想法不一樣，我有使命感，所以我會想，這個事業，可能消費者會喜歡，但有人可能想說，我這個做好就好，做好了就不用再做那麼多了。這就是經營者的企圖心吧！ 結論：本業顧好了，就會有核心競爭力，以核心競爭力為基礎來進行多角化；從生活形態（lifestyle）下手，天天找新機會、新方向，機會就在於lifestyle！lifestyle！lifestyle！