企業成功轉型的第一步，必須明確宣示令人信服的改革願景及改革內容，此為推動改革的重要催化劑。 恭喜！恭喜！貴公司終於決定要做營運績效轉型了。這對公司而言真是一個重大的決策和變動。大家都很開心、也很期待公司的美好未來。 但然後呢？熱鬧過後、宣誓過後，你們接下來要做什麼？ 讓我們一起退一步想一想。一般而言公司會做「轉型」的重大決策，通常有兩種狀況：一個是因為公司連續幾年成功的成長和累積，因此組織擴大到一個需要轉型的階段；另一種則是因應競爭者不斷成長，因此不得不轉型應戰。 無論是正向的組織成長或是被迫的轉型，它都是一個重要的「轉捩點」。轉過了，企業未來就能夠持續表現優於同行，並且不斷成長。 大規模轉型，僅三成能成功 但大規模的轉型動作，做起來很難。根據麥肯錫調查，大約只有三○％的公司最終能轉型成功。因為要轉型成功，涉及的面向和議題非常龐雜，時間上又得要持續數年不停止的推動，而且涉及的人力範圍由上至下，由高階主管到基層員工。這三大項目的每一件事，都細微但又重要，沒有一步是簡單的。 而更難的是，大環境的快速變遷，讓轉型這件事變得更為艱困。例如，美國席爾斯百貨（Sears）在八○年代時，根本沒把沃爾瑪（Wal–Mart）看在眼，連鎖店對百貨公司而言，並不算競爭對手。但當一九九二年，席爾斯百貨單年出現十三億美元虧損時，沃爾瑪的營收規模已經比席爾斯大六○％。 同樣的，台灣快步前進的商業環境，以及與外國的激烈商業競爭，都讓「轉型」對台灣企業變得更為重要。但要怎麼做才能成為那成功的三○％？ 麥肯錫的觀察發現，所有成功推動轉型的公司，共有四個共同點： 一、明確宣示一套令人信服的願景和改革內容 二、動員改革團隊，「激發」幹勁 三、訂定以成果為重的改革專案 四、在心態與行為上，有顯著而且「持續」的改變 我們本期將先細談第一點，並在下期以實例詳述後面三個共同點。 成功轉型的第一步，是講出一個令人信服的改革願景，和動人的改革內容。這一點是推動改革的重要催化劑。 但好的願景，有一套重要的構成要素。它的目的，在於創造出迫切感、界定期望值、協調經營團隊。因此，身為推動者的你必須回答下列幾個問題： 一、為何「現在」是改革的時機？為何無法繼續接受現況？ 二、未來將呈現出何種光景？如何激起重要利益相關者，如員工、董事會的熱情？推動者得讓大家有一份期望，帶領公司跳脫目前績效，達成顯著的改善成果，使公司成為更好的工作場所、合作夥伴以及投資選擇等。 三、身為一位經理人，應該將時間和重心擺在何處？管理團隊必須互相協調，專注完成目標所需的新方向與新抉擇。 諾基亞以專注策略孤注一擲 這些，是幫助構成一個令人信服願景的三大前提。但基本上，要擬出一份符合願景大方向，同時能敦促組織設定改革優先順序，又能兼顧多方利益相關族群﹙如董事會、管理團隊、前線員工、甚至客戶和供應商﹚的需求，很難。 然而，手機大廠諾基亞﹙Nokia﹚在一九九二年時提出的改革內容，就是一個絕佳範例：從一家業務多元化的企業集團，轉變成為重點經營的電信業者。 當年三月，諾基亞出現成立以來最嚴重的損失，在電視製造領域出現巨幅虧損，就連產品組合中的成功產品，市占率也節節下滑。當時執行長宣示的願景和改革內容大致如下： 一、採取行動。執行長奧利拉﹙Jorma Ollila﹚主動坦承財務損失及專注在轉虧為盈的急迫性。同時，他承諾改善諾基亞的業務缺乏重心及策略不明。 二、「存亡關鍵時刻」。諾基亞的利益相關者﹙多數是銀行﹚有意變現退場，而奧利拉只有十八個月讓公司轉虧為盈。這讓大家都有必須改革的壓力。 三、願景。二○○○年諾基亞新願景強調「專注、全球化、電信導向、附加價值」，這與當時諾基亞在芬蘭經濟中，多元化且互相依賴的特性截然不同。 四、集中火力。為了實現願景，諾基亞決定僅側重行動電話與電信領域。一九九四年，奧利拉取得董事會授權，放棄其他所有的業務，甚至包括放棄仍在成長的業務。 五、高度期望。諾基亞設定目標，要扭轉當時的一二%市占率，準備攻取全球行動電話業務的二五%市占率。 回顧當時的行動電話業務，占諾基亞才不到三分之一的營收，招外界批評他過度集中業務。 但諾基亞的改革內容確實令人心悅誠服，而專注的重點策略也讓組織贏得最後勝利。 一九九二年成為諾基亞最後一次虧損的一年：「在一九九二年，我們對一九九九年全世界手機銷售量的期望目標不超過五千萬支，而實際銷售數字在兩億五千萬支以上。」 奧利拉最終帶領諾基亞轉型成功。 柯睿明（Rami Karjian） ● 麥肯錫台北分公司董事 ● 亞太區服務業暨營運流程業務中心領導人