六十二歲，現任奇菱科技董事長的宋光夫，是奇美集團總裁許文龍的外甥。如今掌管百億營業額的他，坐鎮在由腳踏車棚改建的辦公室，十五年了。低矮的辦公室牆面上，掛著一幅草書：「寵辱皆忘，坐看庭前，花開花落……。」 耳順之年的他，在奇美的前半段很精彩，二次回奇美的後半段卻沉潛不喧嘩。 十五年前，資本額才六千萬元的奇美食品虧損兩億元，虧損超過三個資本額；奇菱樹脂營收則僅二億四千萬元。因為營運狀況不佳，許文龍將宋光夫召回國內，要他把老員工照顧到退休，就結束兩家公司。 然而，他沒有選擇簡單的路，卻走上一條漫長的企業重整之路，讓這兩家公司起死回生。其中，奇菱樹脂四年前更名奇菱科技，轉型為科技股，搖身一變為集團金雞母，今年每股盈餘上看四元；而年營收八億四千萬的奇美食品，它的包子市占率也衝上國內第二名，冷凍熟水餃更是國內最大製造商。 在他的努力下，奇美食品與奇菱從旁人戲稱的「細姨的小孩」(意指不受重視)，變成重點事業，兩家公司今年合計營收可望挑戰百億元。 六月份，許文龍更把投影機部門獨立設立奇菱光電，並將此一新事業交給宋光夫領軍。宋光夫目前領軍的六大事業布局裡，從面板零組件到系統整合，頗有「小奇美」態勢，許多產業分析師這麼形容。 但是，宋光夫十五年來始終低調如一，隱身集團下。「什麼小奇美，這樣會被人亂想的啦。」他謹慎小心的說著。「都是員工的功勞啦，跟我沒關係。」他笑著說。語氣中除了謙虛，更重要是他熟稔在奇美集團裡做事，要做個「沒有臉孔」的人。 奇美裡面，只會有一朵紅花，許文龍；其他人，都是綠葉，不強出頭。 不做床頭釘 謹記母親遺訓行事風格不強出頭 宋光夫始終記得母親，也就是許文龍的大姊，生前叮嚀最深切的一句話，「不要做床頭上的釘子(編按：意指突出來，會被打下去)」。在家族企業裡，「只做不說」的風格，卻讓他能夠一路隨著奇美集團轉型而扮演協助的角色，日日茁壯。 然而宋光夫並不是一開始就這樣沉潛。 早年的他不折不扣是個「床頭釘子」。二十四歲大學畢業後，由於父親是奇美實業大股東，加上他英文能力好，當時奇美急需擴展國外生意，因此他被留在奇美貿易部當課長，自己一個人拿著裝有壓克力板的皮箱，就隻身到美國跑遍展覽場推銷生意，「當時，就這樣幫忙許文龍打開美國市場。所以奇美員工都說他是外交部長。」前奇美實業總經理張源漳回憶，當時只要有「洋人」來拜訪許文龍，宋光夫一定是第一個到機場接機的人。那時集團的少主們，只有他鋒頭最健，「他什麼事都很積極去做，很受員工歡迎。」張源漳說。 在奇美做了四年，已經認識不少代理商的他，卻選擇放棄留在已經四、五百人大、成長中的奇美實業，不顧家族反對決定一個人出去創業。在當時所有奇美第二代裡，他是唯一一個出去的家族成員。「我就想一個人出去看看外面的世界啊。覺得自己可以闖一闖。」宋光夫說。只可惜後來一九九○年，父母親身體不好，希望他從美國回來到奇美，才結束貿易商的生意。 離開近二十年，回國後迎接他的不是什麼好位置，而是兩個燙手山芋。 柔性組織變革 引入新血代替裁員完成新陳代謝 十五年前，當宋光夫第一次踏進奇菱樹脂時，員工們議論紛紛，「這個企業家第二代連樹脂是什麼都不懂，到這裡有什麼用？」一進辦公室，員工有的聊天，有的翹腳泡茶看報紙，即便是拿著文件「辦公」的員工，走路都走很慢。「當時我就想，這家公司管理有問題。」宋光夫說，當時奇菱的業務是染色，但這些老師傅年紀都比他大，學歷只有小學畢業，怎麼管理？ 因為奇美從來不解雇員工，即使業績不佳，員工薪水照領，也有年終獎金。相對奇美實業等賺錢的其他集團公司來說，奇菱是個「拖油瓶」，有些人甚至當著宋光夫的面說，「何不收掉呢？」 不願意當末代總經理的宋光夫，為了向舅舅證明自己可以把公司治理好，捲起袖子進行組織改造，他認為沒有什麼事是做不到的。首先是改變組織文化，但第一步就踢到鐵板。 當時，宋光夫一口氣找了四十位的新員工，「既然沒辦法要員工走，就引進新血，改變企業文化。」但這舉動卻招致許文龍的強烈不滿，立刻找來宋光夫。 他清楚記得，當時奇菱董事長廖錦祥(現任奇美電子董事長)坐在一旁，才關上會議室的門，許文龍就質疑他，為何擅自主張增人？當初不是說好只要他把員工照顧到退休嗎？而且一招募就是四十個，是原來員工數的一半。 「他(許文龍)非常不諒解，所以我就這樣被修理了。」當時五十歲的宋光夫，就像個小孩子般被長輩責罵，很丟臉，「我就告訴自己，尊嚴是要自己去爭取來的。」那時，他也才了解到，原來自己無法掌控全局。「做個有尊嚴的ＣＥＯ」，他在五坪辦公室白板上寫著。這也是經過那事後，他深自惕厲的警語。當過老闆，看過大風浪的他，潛藏在柔軟身段下的，還是一顆不服輸的心。於是，他發動了一場寧靜變革。 組織變革，裁員替換高層的大破大立容易，但要寧靜革命，難。 「我就把優惠離職的方法大力宣導，讓一些無心工作的老人選擇離開。」他說，後來離開的幾乎是老員工，正好完成新陳代謝，但還是有新舊員工的融合問題，「A們念多點書就了不起啊。」當時有老師傅會這樣說，組織氣氛並不好。為了解決這事，宋光夫第一步把自己當成第一線員工，去現場了解老員工的想法。 六年轉型奇菱 尋找新技術新人才變身高科技業 每天七點十分就第一個開門，去工廠蹲在染色的大缸子旁，看老師傅們如何染色，了解工廠運作，並隨身帶著筆記本抄寫重點。常常不到中午，襯衫就全濕，這時他會回辦公室換一件新的，又立刻鑽進布滿灰塵的鐵皮工廠裡。到下午就召開主管會議，檢討進度，「當時他就跟我們這些念大學的說，對老員工脖子要軟(意味，要謙虛)」企畫部經理盧建良說，那時每個新員工遇到老員工都一定要客氣問好。 以前的總經理一來就是看報紙，待在冷氣房，宋光夫一來就直接到現場。他說，目的就是讓員工知道，這個老闆也很認真，不是高高在上。 那時，許多老師傅沒念書，只聽得懂台語；而新進員工則是中英文夾雜。為了方便溝通，宋光夫規定，任何英文文件一定要有中文翻譯。開會時，宋光夫也扮演翻譯工作，老師傅講台語，宋光夫就會翻成英文和中文給新同事聽；如果來不及，還會要求一定要有同仁坐在旁邊翻譯。這樣做，讓許多原本擔心失業的老員工慢慢認同他，也開始接納公司的新文化。 身段柔軟，細火慢燉，是宋光夫帶領組織轉型成功的關鍵。 此外，在奇美食品方面，把原本做鰻魚、毛豆結束掉，改做包子。為了讓奇美包子能做到「全世界最好吃」，他特地花三千萬元改善包子的生產流程，並且不斷測試包子的口感；此外，更請人研究如何在時間的條件下，控制包子的發酵時間，讓第一個包子和最後一個包子能夠同時發酵，讓每個包子大小都一樣。過程花了兩年，才讓奇美包子從一天幾千個，一下子做到日產十萬個，甚至外銷到日本、美國，一九九三年就轉虧為盈，獲利兩千萬元。 然而，現代化只是公司繼續經營下去，為了讓奇菱有更好的利潤，宋光夫決定要進行產業轉型的任務，時間是他接手的第三年。 為此，他花了六年，每星期親自拜訪工研院找尋新技術。但是當時很多人見到他第一個問題就是，「你們會有資源嗎？」而第一次接觸工研院化工所，當時的組長李茂松(現任奇菱科技總經理)，更是讓宋光夫足足等了半小時之久才出來迎接，而且只談五分鐘就起身。「我那時也不生氣，反正他比較大啊。」宋光夫回憶說。 三顧茅廬後，李茂松加入奇菱，並建議公司跨入導電塑膠和電子材料，讓原本只會染塑膠碗和珍珠奶茶杯子的奇菱，變身科技產業。 而這也是宋光夫厲害的地方。別人花一、兩年找到一項新技術就高興回家量產，但宋光夫不躁進，一步步來，花了六年從最沒技術障礙的染色切入，尋求周邊可用的技術，並不因為要轉型而捨棄公司的本業，或遠離核心能耐，「傳產要轉型，絕不是轉到最後連本業都不見了。」他這樣說。 他不認為公司只能專精一項技術，因此他口袋裡的技術名單有十多項，只要今天國內研究機構有新技術研發出來，他就登門拜訪，評估和本業相關且有發展潛力的，就會要求技術合作，先在公司發展一段時間，等到有應用了再拿出來量產。因此包含後來跨入塑膠射出、精密加工等領域，都是那時市場剛起飛就最早跨入的廠商。這兩、三年，奇菱甚至也成立生醫部門，為的就是哪天奇美決定跨入生技時，可以立刻提供協助。 稱職的綠葉 連許文龍都不知道有能幹的外甥 由於深諳不能和集團角色有所衝突，因此他總是稱職的扮演著綠葉角色，永遠不凸顯自己。後來奇美決定發展TFT-LCD，他就全力投入光電相關的零組件，以配合母集團的需要。「我不能等別人說好了才去準備，我要隨時都可以上陣。」宋光夫表示。等到奇美電生產第一片ＴＦＴ面板時，那時奇菱就已經可以做ＬＣＤ內部所有的沖壓零件。 而三年前，奇菱投入背光模組研究，更使公司跨入ＴＦＴ領域。當時，奇美電子的背光模組必須外購，而奇菱因為有做導光板已有基礎技術，因此特地安排一組人研究如何跨入背光模組，前後整整花一年才研究出來。在二○○二年，趁著許文龍來工廠巡視，宋光夫親自拿給他看，「那時許董才知道原來奇菱已經可以做奇美電的背光模組供應商。」盧建良說。 如今由於跨入光電領域，奇菱營業額不斷成長。去年五十七億元，比起一九九○年的二億四千萬元，十五年來成長了二十三倍。外界認為，奇菱是接奇美電單子才崛起，但若沒有宋光夫堅持的眼光也難成事，若沒有當初要轉型，今天奇菱也還只是國內的一家染色傳統產業。 也因為這兩家公司，都在宋光夫的手中起死回生。這幾年，許文龍常常來奇菱巡視，順便找外甥吃飯，現在平均一星期就會登門拜訪。今年初，一次飯局中，許文龍還當著十多位主管面前表示，「以前不知道自己外甥(指宋光夫)是個能幹的人，有些事情跑得還比奇美電前面。」 從集團的拖油瓶，到現在除了面板外，所有面板零組件與系統整合都是奇菱負責，成為奇美電最重要的配角。他曾經在奇美意氣風發，也曾被許文龍叫到房間責罵，但是如果不能「寵辱皆忘」、只做綠葉，要成為集團裡三家公司的董事長，難。 宋光夫小檔案 出生：1942年 學歷：東吳大學外文系 經歷：奇美實業課長 　　　力加貿易商董事長 現職：奇菱科技董事長 　　　奇美食品董事長 　　　奇菱光電董事長