一家真正的台灣之光是怎麼殞落的？它，曾比華為還強，擁有全球三成的消費性網通市場占有率。
它，比宏碁還更全球化，在五十五個國家布局，多國第一，生意做到一百七十多個國家，堪稱日不落企業。
美國《商業週刊》曾定位它是全球一百大資訊科技公司，台灣網路通訊產業自它起始，它衍生出明泰、友勁等友家軍，轉投資晶片廠九暘電、雷凌及濾波器廠帛漢，它在全球拚品牌，成為台灣網通代工等供應鏈的火車頭。
但今日，它九年換掉六任董事長、五任總經理，在疫情與網通最熱的時刻，竟然處於虧損狀態。
是誰，背信忘義？
「這次經營權紛擾，我被貼叛將標籤，紛爭導引為奪權，我更不能同意！」
友訊（D-Link），為何會落到連合夥創辦人與前總經理、獨立董事都要連結外行人台鋼，一起入主撤換掉董事長的局面？
最常與其相提並論的智邦，如今已是5G產品與技術的大贏家，市值是友訊的十四倍，更別提中磊、智易等後生晚輩，也都超車友訊。
透過兩封信，我們開始追溯，這個曾是台灣最具希望的品牌，何以至此？
五月四日，李中旺寫下這封信，他是友訊共同創辦人，也是友訊轉投資公司明泰的董事長，因為名字赫然出現在市場派台鋼提名的董事候選人名單，引發友訊董事長胡雪稱他為「叛將」。他因而先被拔掉明泰董事長一職，五月又解任友訊副董事長。
被業界人評價為「好好先生、毫無霸氣」的他，寫下三千三百字的公開信，他痛陳，「我多年來支持胡雪女士擔任友訊董事長，做為創業夥伴及個人大股東，本期望她要有所作為，但多年下來，只見人事傾軋鬥爭，未見企業經營有所改善……。」
時間回到一九八六年，高次軒和六位志同道合好友，共同創辦友訊，命名緣起是：好朋友一起搞通訊，顯見情誼之厚。
創業同一年，友訊就進入美國市場，並以品牌名D-link打江山，一九九四年，友訊掛牌，成為台灣第一家進入資本市場的網通公司。上市當天，股價即衝破百元，同年生產的集線器出貨量更拿下全球第一，無限風光。
但，就在前一年，高次軒發現自己罹患舌癌。
這場病痛，種下了悲劇種子。
過去，高次軒身兼董事長、執行長，也是大股東、創辦人，他直接管理七人小組，包含美國、歐洲、中國和國際區的四名業務負責人，加上財務長、技術長和總經理。
高次軒從小喜歡打籃球，曾是建中、交大籃球校隊的他，相信團隊合作，而且更相信授權。已退休的前執行長魏美玲就曾說，高次軒對專業經理人絕對放手：「他讓每位員工覺得是在經營自己的事業。」
他深信，放手，才能讓大家靈活打仗。前總經理廖志誠受訪時曾說，對於海外分公司，友訊最高宗旨是不管人、不管事。海外分公司對產品、策略甚至價格，都有選擇空間，台北總部僅扮演協調溝通的後援角色。
「溫良恭儉讓」、深信團隊可一起共治打仗的精神，讓高次軒在發病到去世的十五年間，未曾指定明確接班人，並進行培養。也或許是因為，當年的友訊正處於高度起飛期，創業第十年，營收就做到四十億元，到了二○○六年，還超過四百億元。
老虎不見了，猴子都想稱王
「友訊這些年在損益中擺盪，最重要問題是總部與分公司的互動。」
然而，企業因人而聚，也會因人而散。
二○○八年，高次軒去世，強人死後，加上金融海嘯發生，雙重變數開始發生。
高次軒去世後，李中旺緊急接任董事長，他選了海外大將曹安邦任執行長，還表示會栽培高的兒子，他的主張是，專業經理人跟所有權要徹底切割， 高家雖然持有不到一○％股權，但遺孀胡雪就是大股東。
理論上，這是好的安排，但卻很快受到挑戰。一場金融海嘯，讓友訊營收、獲利都下滑，獲利衰退六五％。該公司開始思考降低成本的策略，才發現，強人死後，大家已是「將在外，君命有所不受」。
最簡單的例子，就是友訊在全球的官網，竟然有五十個版本，這不是指語言不同，而是各自設計各自維護。若能整頓收回總部統一管轄，全球至少能裁掉一百人，省下數億元，但，砍了等於是削減諸侯的權力。
一位前友訊高階主管說，高次軒還在時，大家有共主會聽話，但因為友訊很賺錢，各區域要做什麼、要請什麼人，高次軒多是放手。
當時接任執行長的曹安邦，是從友訊海外，北美、歐洲、中國區以外的DI（D link international，範圍包括第三世界國家）升任。忽然間以前平起平坐的同事變老闆，根本指揮不動大家。「老虎不見了，每隻猴子都想當大王，美其名說是產品要有地區的差異化，事實上是大家都想爭取開案的主導權，自己搞事才會有屬於自己的利潤。」
友訊前總經理林仕國，也對商周說，「OBU（國外分公司）都諸侯割據，和公司方向無法接起來，這是大問題。像我要求OBU業務的case control（拜訪控制紀錄），都要送過來給我檢查，我才知道你跑到哪去了，做的事是不是符合公司方向。」歷任內、外資企業，有四十多年業務經驗的林仕國覺得不可思議說，「叫得要死，他們都拒絕。」
改變不了，是因為總部自己開始出現矛盾。
丈夫驟逝，有高度不安全感的胡雪，原本未介入經營，但若有人想大舉改革，「胡雪制衡的力量就會出來，重點在於，她怎麼理解別人今天想做這件事情的動機？是要救公司，還是搶權力，她會選擇理解為後者，」一位曾任職友訊七年的前高階主管說。
狀況自此失控。管理者無法改革，自然人事快速更迭，「總部失去方向，」去年離職的林仕國說，你講不出整個公司發展重心，各諸侯當然更加只衝自己的KPI。
內鬥，讓改革被視為爭權
「短短九年，我們換了六任董事長、五任總經理、三任執行長。」
地方自己顧自己下，具有前瞻性的產品就沒人埋單。
林仕國直指：「對於OBU總經理的KPI考核，是以總營業額為top line，淨利為button line，與每年所設定之預期值達成率各占比例多少，決定獎勵辦法。經過幾年實施後，缺點逐漸顯現，OBU僅選擇較好銷售的產品，而對於具前瞻性的產品，但是沒有立即增加業績的可能，大多不積極推動。」
一個沒有前瞻性與明星產品的品牌，自然失去競爭力。打開中國的京東網站，根據銷售量及網路聲量排名的網通品牌，D-Link排名在第十五，「幾乎只能算是雜牌了，」前友訊主管說。
於是，胡雪決意朝削減成本的方式，去拯救友訊命運，卻又陷入另一個泥淖。
「為達到較好利潤就一直要求降低成本，以至SBU（策略事業單位）不斷為達到降低成本而更換合作廠商，如此增加了許多作業成本，另外培養了紅色供應鏈的成長，進而茁壯成為我們的競爭者。」林仕國指出。
友訊將重要訂單都交由中國代工廠同維，然而，其實友訊自己有轉投資約二○％在明泰。當年，自友訊切割出來的代工廠明泰，十年前，友訊占明泰代工的比率達五成，現已低至一五％左右。
林仕國認為，友訊是明泰和友勁大股東，但都不培養、不要求，「當然可以用中國廠來制衡、要求，但問題是失去方向了，把同維變得越來越大，把明泰、友勁搞小了。」
這也引發內部風暴，畢竟當初切割出的明泰、友勁，是喝友訊奶水長大，明泰董事長李中旺更是當年友訊的創業夥伴。高次軒死後，李中旺立刻回來擔任董事長，同時身兼友訊、明泰董事長。
公司有各事業部門、團隊，高董生前未安排接班規畫，事出突然，原由李中旺接手，李因身兼明泰董座，幾乎放手不管友訊業務，讓友訊員工覺得如同「庶出」而一狀告上董事會，李因此下台，也種下李對高家的不諒解。
但內部人說，胡雪一直對李有戒心，害怕輩分高又有專業的李中旺把友訊也搶走。二○一一年，股東會結束，李在無預警下被拉下馬。
友訊內部失去信任基礎，高次軒胞弟，最後也選擇離開公司。「我走就是啦，我不是在缺這薪水，」部分憤而離職的主管都透露這種心情。
友訊自二○一五年起，五年虧了四年，跟互聯網為網路通訊的需求趨勢，完全背道而馳。
弔詭的是，胡雪總論述，「我要守護高次軒創立的公司，」內部與高次軒一起打天下的老臣們，也縱容友訊一直上演著：董事長一人獨挑大樑，眾人無奈的戲碼，胡雪自二○一七年擔任董事長，去年總經理離職後懸缺，獨董曾提出一項未列入紀錄的要求，就是希望胡雪在三個月內，物色三個總經理人選來面試。但時間到了，胡雪兩手一攤說，「我在改革公司，不要找一個總經理來干擾。」
5G時代，卻掀茶壺內風暴
「今年已是網通10Gbps元年，還有機會在新世代急起直追！」
直到今年三月，市場派的主力：台鋼集團會長謝裕民出現，情況開始轉變。
二○一五年進入友訊擔任獨立董事的馮忠鵬說，自己一度對友訊失望透頂，連辭呈都提了。誰知道，林仕國找上他，透露有人願意投資，有機會改革友訊，想整合台灣網通業，組成國家隊一起打市場。原因就是：5G是友訊下一個機會！
「將來5G是新的戰局。」馮忠鵬分析，台灣網通業者資本額都不大，無法跟中國廠商比拚，過去不把華為當回事，現在看不到它車尾燈，「為了台灣將來網通事業的發展，我們不應該坐以待斃。」
MIC資策會資深產業分析師李建勳也認為，從台灣產業升級角度來看，網通業必然得集結。
台鋼訴求是，其旗下有三家和網通相關公司有代工能量，而友訊優勢則是通路布局，在各國都布有技術服務團隊。在5G時代，例如出國拿智慧城市的案子，都需要各種服務一起出海，友訊的在地團隊及通路，會是很寶貴的資源。
原本的網通之王，真可能再翻身嗎？李中旺燃起希望，他在信中提到，這是最好的時機。
「不論美國去中國化，或中國去美國化，都會逐步讓全球形成兩套系統，市場規模縮小、費用增加。然而一般網通品牌，很少像D-Link一樣在歐洲、亞太、俄羅斯與第三世界地區都有著很高的能見度。如果策略得宜，未嘗不能成為貿易戰的贏家。」
台鋼透過林仕國介紹認識李中旺，他們在新竹高鐵附近的咖啡廳見面聊時，李中旺同意：大家一起改革友訊，所以有出現在台鋼的提名名單，但他強調沒有答應選完要當董事長。
誰是真的掏空者？
奪權的市場派？或讓公司虧損的人？
曾經是合夥創辦人的李中旺，承認有改革力量加入，對友訊是更好的抉擇，但也讓他跟胡雪正式翻臉。
謝裕民觀察友訊六年，開始布局三年，為了拿下後者，他透露，三月至今，他與友訊董事長胡雪就見過兩次面。
第一次，是在三月十八日董事會後，胡雪發現委託書被綁走了，就找上謝裕民談。謝裕民特地北上，雙方在南港高鐵站的星巴克談。但一開口，「她根深柢固認為李中旺是叛將，認為李中旺籌畫很久，找我們來當金主。」謝裕民說，「但李董真的什麼也沒做，他是被冤枉的。」
胡雪批判李結合外人要掏空公司。長期吃齋念佛的李中旺動氣反擊，「友訊去年虧四億元，資本額六十幾億，十幾年就虧完了，這也是一種掏空！」
接下來，友訊可能會如何？台鋼經三年布局，外界估最少有一五％的股權實力，雙方不相上下，但台鋼已找齊三大委託書通路，目前勝算略高。
一位網通業資深業者觀察，打完一場勞民傷財的經營權大戰，友訊若還是回到傳路由器、分享器的業務，完全沒有再起的機會，畢竟現在它在消費性及企業通訊的排名，已排不進前五名，而被歸為「Other」（雜牌）。
然而，5G是完全新的戰場，友訊現有布局可以加速落地的速度，抓緊5G布局，友訊才有再起的機會。它，已沒有多少時間可蹉跎。
為什麼這是你我今年最值得看的一場失敗啟示錄？
它的故事包含了強人政治、接班、授權、全球化、5G、逆境轉型等熱門議題，你會看到，任一環節沒處理好，問題就會相連，成為系統性風暴，讓一個明星企業崩潰。
在訪談過程中，每個人的論述，都自認是對公司好。胡雪自認：她是在守護公司；李中旺直指，他一路的隱忍退讓，都是為了「本期待（胡雪）有所作為，提升專業素養及管理能力」，只是最後「惜事與願違。」
大家看來都沒錯，只是眾人對友訊內部爭議論述，用詞總環繞在：「背叛」、「捍衛家族」、「支持大嫂」、「私怨奪權」等感情用語，忽略公司治理。
我們真的太低估：人性、情感對一個企業的影響。
我們也總是小看： 系統與法治，對一個企業的重要性。
李中旺自己在信中曾論述：「上市公司更不存在傳給誰的問題。企業管理憑藉的是專業及健全合理的制度，不能存在親疏與過多的情緒。」
但事實上，過去十二年，他們都沒做到這點！我們都清楚經營權與所有權該分開，董事長該為股東權益負責，董事會支持胡雪做為董事長時，是出於什麼邏輯？執行長該為營運負責，當碰到改革無法發揮時，是否有全力爭取董事會的支持？還是如其內部所說，友訊推崇「溫良恭儉讓」文化，所以直到去年底，大家還是選擇支持「大嫂」胡雪，期待她能有日「提升專業素養及管理能力。」
欠小股東一句道歉
企業內鬥，七萬小股東權益被犧牲
七萬的小股東利益，就在這模糊的情義關係中，被犧牲了！
最有權利說被背叛與辜負的人，只有股東。一個企業在創業時，情、理、法，情感可以放在第一位，因為創業講求志同道合。但當它茁壯後，就該遵從法、理、情。若還將情感與關係放在第一位，這公司就像是築在冰上的建築，一個意外，就可能讓其沉沒。
溫和的企業文化，不代表就容許犧牲股東利益。即便如宏碁，也曾遭遇朝小野大，分公司在外君命有所不受的問題，二○一一年，宏碁就因此果斷撤換時任執行長蘭奇，理由是他「已讓公司營運脫離正軌，也傷害了長期發展根基。」
在這場訪談中，謝裕民還原了一段對話畫面。
那是他跟胡雪的第二次會面，地點在台北喜來登。一個多小時談話，謝裕民為了入主案，對她說五次對不起，「對不起，但如果我沒有拿出實力，妳不會跟我談，我有實力，又會給妳很大壓力。對不起，這是手段。」他對胡雪強調：「我沒有要趕任何人走，會尊重創辦人家屬……。」
但最令人遺憾的是：在這場網通之王的隕落案中，我們幾乎沒聽到當事人對小股東說「對不起」，自始至終，沒想清楚自己是要對誰負責，守護誰的權益，或許就是友訊今日從世界第一變成Other的癥結所在。
