鼎泰豐的國際化腳步，比許多業者都早，但它的做法，卻很獨特。
近五年，它的海外店以每年十三家的速度拓展，含台灣共達一百六十九家店，台灣店數，卻不到海外一成。
仔細一看，在美國店，鼎泰豐設酒吧提供紅、白酒；在日本，推出櫻花小籠包；北京更有小籠包加酒吧的複合型店面。
為什麼它在國內展店牛步，在國際開店卻衝很快？
「鼎泰豐是把台灣當成全球知識中心，就像品牌心臟。」台大管理學院教授湯明哲解釋，相較多數餐飲的國際化，採取直營或特許加盟模式，總部控制力較深，鼎泰豐是透過區域品牌授權，輸出產品研發、服務流程、人才培訓等，這讓它快速擴張，又能讓各地保有彈性。
它是怎麼做的？
第一，談合作先問「有收過桌子嗎？」磨五年看對方誠意。
當台灣業者赴海外插旗，多數是積極找合作方，鼎泰豐董事長楊紀華卻從未主動找過加盟主，他認為，唯有如此，才能吸引理念相符的人，「因為要做得好、SOP要落實，還是要靠對的人。」他說。
怎麼挑加盟主？一名內部員工透露，在台北鼎泰豐的包廂，常會上演以下場景：
一群海外人士在包廂坐下，他們拿起企畫書，對著楊紀華暢談一年內要開多少店、賺多少錢、找最會做生意的店長，洋洋灑灑列出經營數字。
楊紀華靦腆笑，第一句話是：「那請問您會給員工多少薪水？」
對方回：「喔！我們國家的基本薪資，是這樣計算的……。」
看對方沒聽懂，楊紀華說：「收桌子很累喔。」
對方說：「對，所以我會請多一點員工！」
楊紀華忍不住回應：「請問，您有收過桌子嗎？」
對楊紀華來說，合作夥伴得要先能放低身子，才能對員工好，之後，才能深聊理念，一磨就是五年。最常聊的是：如果不求獲利，那你為何要經營這牌子？
第二，每年跨國巡店，連醬油瓶怎麼擺都管。
許多台灣業者在國際展店，都會派人到當地支援，但鼎泰豐不同的是，常常一去就是十幾、二十人以上，並且視當地情況，待上半年或一年。
即便海外門市穩定，楊紀華和員工們，仍會每年不定時的巡迴各國的門市，幫忙員工教育訓練。
身為中國華北業主、大成集團副董事長韓家宸說，楊紀華每年都會到北京巡店兩次，從許多細節著手。有次，楊紀華看見門市在打烊之後，醬油瓶、座位沒有排列整齊，竟也要求改善，讓他印象深刻。
這些年，深圳和香港門市曾關店，就是因為楊紀華勤於巡店，發現錯誤。他說，親臨現場，才能看見真實狀況。
第三，放手海外創新、把關品質，台灣店也跟進新菜。
楊紀華認為，做國際化得重視在地消費者聲音，因此，所有產品的創新，他都能接受，唯一條件是，得顧好品質。因此海外店開發新產品後，得要經過台灣總部對食材、製作流程、品質的把關，才能開賣。
同時，台灣也會擷取海外分店的創意，做為台灣店的新菜。比如，雞肉小籠包就是印尼店研發，紹興醉雞來自上海，蝦肉煎餃則是日本。他說，當台灣總部願意放手，將讓品牌創新能量越來越深。
第四，每年必問加盟主：加薪了沒？
每年四月，台灣鼎泰豐春酒活動，邀各國業主來台交流，藉此拉攏業主的心。
過去，一名海外業主曾是美國麥肯錫顧問，在新店開幕首日，就被客人投訴服務生的制服品質不佳，讓楊紀華很頭痛。「連成本都在省，那怎麼行？得慢慢調整。」他說，這些年，該名業主來台多次，透過春酒和參訪台灣門市，終於漸漸拋下過去強調效率管理的框架，從員工和顧客的角度出發。
當我們問楊紀華，國際化至今，內心還糾結嗎？他想了想：「員工薪水。」即便多數海外店員工薪資都高於業界水準，但每次看見加盟主，他還是忍不住問：要不要幫員工加薪？
