「面子無法養小孩，只有裡子才能養小孩。」這句話，是裕隆已故前執行長嚴凱泰所述，現在，裕隆集團執行長嚴陳莉蓮貫徹了這理念。

上週，車市傳出裕隆要將納智捷過半股權售予鴻華先進、棄守該品牌經營主導權的消息，市場對這個決定，給予股價三天漲三成、市值暴增逾一百一十三億元的肯定。

一個公司放棄花最多資源的產品，外界卻鼓掌。原因是，其終於擺脫累計燒光裕隆超過九百億元的自有品牌，甚至還有裕隆老臣用「裕隆死捏著，是裕隆、鴻華先進兩邊都死」來肯定這個外傳的分手決策。

這不是一件簡單的決定，賣掉納智捷，等於這個團隊將只剩下位於苗栗三義的造車工廠，將以代理國際品牌的代工生產業務為生。

對公司而言，它曾經是裕隆的驕傲。

二○○九年，納智捷挾台灣的科技優勢出發，號稱是「世界第一部智慧科技車」。當時，中國車界都嚇一跳，中國第一汽車集團還買好幾輛回去拆，稱讚其外觀、配備是「Armed to the teeth（全副武裝）」。看到三百六十度環景功能，他們大驚：「哪來這種車啊，外星球過來的，這種車一定大賣啦！」

納智捷曾賣贏特斯拉、是嚴凱泰夢想
嚴陳莉蓮用七年治好內部「分離焦慮」

二○一三年，納智捷成立才五年，兩岸銷售近四萬輛；同一年，成立已十年的特斯拉（Tesla）全球銷售量近二萬二千五百輛，他們是跑贏特斯拉的品牌。

對私人而言，這是嚴凱泰從二○○八年前就開始追逐的事業夢想，他愛到就算自己罹患呼吸道腫瘤、因病暴瘦十多公斤，還要幫這個虧損品牌辯護。

「我是把生命跟這個（納智捷）畫上等號，如果做不下去，我生存的意義也就不存在了。」「（納智捷）不會停！這是家族使命，如果停了，我怎麼去金寶山看他們（父母）？」嚴凱泰當年曾對媒體說。

但，這次嚴陳莉蓮做了這個決定，內部雖有反對與質疑聲浪，但仍接受服從。

這不是簡單的鋪陳，她用了七年時間。

第一步》切割邊陲事業，讓員工適應
再處理核心汽車業務，降低反彈

一位裕隆董事會成員就曾私下說，嚴凱泰二○一八年過世，那時候，是最谷底的時候，風雨飄搖，大家都不知道未來會怎樣？「如果當時就馬上賣掉虧損連連的華創或納智捷，可能就沒有員工會相信公司要繼續經營下去了。」他說。

嚴陳莉蓮怎麼治好大家的分離焦慮症？

二○一八年接班時，她第一時間做的切割，都是比較邊陲的虧錢事業，隔年才處理核心的汽車研發事業：華創，透過由裕隆再增資華創的方式，讓華創以車型平台，技術資產作價，和鴻海合資成立新公司鴻華先進。

裕隆拿出的華創，是納智捷品牌背後最核心的研發單位，而一個沒有研發中心的汽車品牌，形同一個買車來貼牌賣的代理商，「其實裕隆當時把華創賣掉，（納智捷）這個品牌雖然名字還在，但其實就已經死了，現在賣品牌只是落實這件事而已。」尚騰汽車執行長吳睿弘說。

話雖如此，但，第一時間留下品牌卻能安定人心，給員工時間去適應。這也是經過五年，她賣出品牌時，內部反彈能大幅降低的一大原因。

第二步》合資，用小贏獲信任
「她就是要生存，讓企業活下去」

二○二○年，裕隆市值最低跌到只剩約二百四十五億元時，她以華創車電作價與鴻海合資，之後再斬斷東風裕隆等中國事業，讓市值在二○二三年八月初衝上約八百三十億元，繳出相較於二○年最低市值，大幅成長近三．四倍的好成績。

獲取信任後，她想表達的，其他人才能真正聽進去。

嚴陳莉蓮當家做主後，商周團隊採訪裕隆各級主管，最常聽到的就是「她（嚴陳莉蓮）就是要生存，讓企業活下去。」

這回處理納智捷股權，裕隆高層坦言內部反對不少，但嚴陳莉蓮罕見強勢介入說服大家支持，還轉述一段嚴凱泰早年準備割捨裕隆早期自創品牌飛羚101，改掛日本日產（Nissan）品牌賣車時，曾遭媽媽、已故裕隆前總裁吳舜文質疑「會被人家以為裕隆不行了」時的回應，當時嚴凱泰只說「這沒什麼，我就是要活下去而已」，然後就去落實這項政策。

裕隆旗下的裕日車，正是當年落實該政策的核心企業，結果二○一○年日產汽車在台大賣，而且該企業赴中國投資的東風日產汽車公司也賺錢，成了當年幫助裕隆集團能生存的最賺錢金雞母企業。

但是，拿掉神主牌，人也會迷惘，自己新位置在哪？既有利益者一定會反彈。

在嚴凱泰時代，裕隆集團是以汽車製造單核支撐營運的體質。根據裕隆說法，該集團汽車相關的營收占比至今仍高達七成以上。

不懂車的嚴陳莉蓮把方向的決定權交給大家。「跟她開過會就會知道，她是共識決（的領導風格）。」裕隆子公司主管私下說。

第三步》做金融、租車，串聯新生意
賣納智捷、轉型，只為「守住家業」

過去幾年，這個集團開始開展出新生意。「嚴陳執行長讓裕融做金融、格上做租車、裕電做充電樁的事業體串聯，發揮集團綜效。」鴻華先進副董事長與納智捷董事長左自生說。

根據裕隆二○二四年年報，裕融年賺逾五十一億元，是該集團一百三十家關係企業中獲利規模排行第一、最賺錢的公司。

格上租車雖然年賺僅約二億七千萬元，但卻是該集團發展各種AI移動方案的核心企業。

這次與鴻海的出售案若真能順利發生。她應算是讓裕隆正式走到下一個階段，她把納智捷這個女兒嫁出去了，雙方不是完全再無瓜葛。娶「女兒」的鴻華先進，裕隆仍持有約四三％股權，裕隆仍是它的娘家，只是，裕隆有其他「孩子」要照顧。

攤開今年前三季財報，包含裕隆在內，該集團的六家上市櫃公司，除了嘉裕轉虧為盈，小賺約三千萬元、淨利呈現正成長外，其餘企業淨利都面臨下滑，集團有更急迫的轉型突圍壓力。

相較於二○一八年底，嚴陳莉蓮接班時，裕隆市值約兩百億元，如今她靠出售納智捷股權等改革，已讓市值回到超過四百億元的近期高點。

但，她也用這段經歷，讓人看到繼承者之難。

「繼承者的兩難」困局，擊敗過很多領導者。繼承者若完全遵循前一任的意志跟做法，好處是可以維繫組織成員的信任度，但風險很可能就是會被時代淘汰，無法因應環境；但若要顛覆前任所做的事，卻很可能被認為背叛，無法獲得支持，全盤皆輸。

最鮮明的失敗例子是，奇異（GE），在該公司傳奇CEO傑克．威爾許（Jack Welch）建立起高績效文化與全球購併擴張的傳承資產後，他的繼任者傑夫．伊梅特（Jeff Immelt）卻陷入「過度忠誠」的經營陷阱中，最終，因保留前任擴張購併文化卻未建立新獲利模式，讓奇異的市值，從頂峰的六千億美元，一度跌到只剩下十分之一。

走出新路，但不讓原有團隊感到被背叛，這位過去沒有涉及經營的接班人，用足夠的耐心，跨過了這個坎。

「她（嚴陳莉蓮）可能不是女強人，但肯定是個好母親，她想的是，守住家業，未來能留什麼給小孩？」一位在裕隆多個事業體打拚逾十年的離職中高階主管說。

遠景很美麗，但無法實踐，走不下去的夢想，什麼都不是，這位母親現在正讓這個七十二年的公司，台灣汽車業的傳奇，一起明白這個道理。