去年十二月，以新任董事長盧明光為首的經營團隊接掌大同，僅約半年後，總座由鍾依文改為研華執行董事何春盛，當前疫情重創台灣，為什麼選在這風雨時刻，做重大人事異動？背後有什麼考量？
「讓大同變成三引擎，」一位大同董事說。
其實，早在去年底第一波人事改革，包含鄭文逸等市場派大股東就看中何春盛，但何春盛當時認定，鴻海個人電腦嵌入式事業群（PCEBG）前總經理鍾依文，能為大同帶來不一樣的改革能量，基於惜才，他婉謝出任大同職務。
但這位科技大老卻當起無薪義工，隱身幕後獻策，直到五月才進入大同董事會，「他一直都在，」一位大股東說。
三人合力下，半年就有初步減虧成績。攤開財報，大同今年首季每股虧損約○．一三元，較去年第四季每股虧損約○．四六元，虧損明顯收斂。大同去年首季雖然每股賺進○．一五元，但那是處分土地資產而來，非本業獲利；今年大同前五個月，冷凍櫃銷售成長逾四成，移動式空調、資訊類商品，銷售成長都逾八成，這是本業實績。
既然本業轉佳，為何位置要大風吹？原來，他們想把握疫情的遠距商機，把戰將放在更適合的位置上，力拚彎道超車。
知情人士透露，未來盧明光、何春盛、鍾依文三人，將成為改革三大引擎，這安排的原則是，懂大同的人拚管理、懂業務的鴻海戰將拚業績。
所以，盧明光仍負責減債，改善財務；何春盛則扛下大同母公司的重新整隊，包含旗下數十家子、孫公司的整併與重建企業文化等；鍾依文首要任務是發揮鴻海時期的電腦代工業經驗，幫助去年營收規模逾二百五十億元、專攻電腦代工市場的精英。
精英，是大同前董事長林郭文艷，四月剛退出的位置，也因為她願意退，鍾依文才能有機會在股東會後接任董座，讓這盤人事布局的棋更精準。精英當下有個絕佳機會，就是疫情帶動的遠距工作、遠距教學商機，電腦代工事業需求穩健成長，將力求在最短時間內轉虧為盈，扮演賺錢挹注母公司轉型的先鋒角色。
何春盛在上任第二天接受商周專訪，談及心路歷程與集團未來布局，以下為專訪摘要：
商周問（以下簡稱問）：外傳半年前市場派的人事布局中，就邀你進入經營團隊，為何第一時間沒接，而是現在呢？
被說爛攤子為何還要接？
「打動我的，是使命感」
何春盛答（以下簡稱答）：因為當時已經找好人（指鍾依文）。後來發現林郭（文艷）要全面退出大同，空出精英董事長的位置，鍾依文更適合去做那一塊，需要他去接，而大同（母公司）這塊，有多樣化的產品線，我過去在研華的經驗是跟大同互補的，都是少量多樣，品牌經營為主，內外銷都有，know-how較一致，他們（林郭與鄭文逸等大股東）懇談很久，我就答應。
問：但許多人認為大同是爛攤子，你為何敢跳下來接？
答：大同是很多像我們這個年紀、父執輩共同的記憶，林挺生還設立了一個學校，包括夏普社長戴正吳、緯創副董事長黃柏漙等，都是他建校立下的功勞。
大同跨的領域很廣，重電、馬達、家電，後來大陸、韓國家電廠起來，台灣家電產業就掉下來，但電鍋還是全球銷售量最高的。還有綠能部分，包括全台很多學校的太陽能，超過兩百MW，規模是全台最大，還有風力發電、充電樁，也都有團隊。
大同有九大事業部，十大子公司，像精英、福華、大世科等，很多子公司，涵蓋廣度很廣，從一個家族經營，經過三代，一百年，創辦人、林挺生、林蔚山，最後孫子去坐牢，很多我們這一代的人覺得不捨。基於這個理由，鄭先生（指鄭文逸）等三個大股東，想好好找專業經理人。
知道我要來，朋友都跟我說：「任重道遠，注意身體健康。」因為這個擔子很大。但百年企業再站起來，需要變革，需要扭轉，所以我承擔下來。
打動我的，就是對大同的使命感，我不是為名，也不是求利，我是大同校友，私心是，希望大同大學因此受益，未來會有更多人跳下來一起做，一起改變大同。
首要任務是聚焦核心！
「過去像走路，現在裝馬達」
問：新團隊接掌這半年間，你看到了什麼？
答：這一段時間，更仔細看大同很多產品，其實跟台灣經濟發展、基礎建設非常相關，像戶政系統、勞保系統、台鐵更新案、機場（出入境）系統部分，大同都有參與，在經濟起飛扮演關鍵的角色。
大家第一台電鍋、電視，都是大同的，我們有個博物館，有個輝煌的過去。我們太陽能是最大，還有電動巴士的馬達、驅動器等，除了原來的核心，還要布局下一波。
過去幾年經營權之爭，有些本業荒廢了，透過制度的轉變，可以跑得更快，透過數位轉型，讓企業經營更有效率。大同大學（占大同股權）約六．一九％，也可以有股利股息，過去二十年沒發，但未來可以變革，盡快發股利。
問：改革大同，你覺得第一要務是什麼？
答：第一個，我覺得應該更聚焦核心事業（如上述），然後切割非核心事業。
第二個，過去大同的發展就像走路一樣，太慢了，現在要裝上電動車馬達，一個老公司會有橫向、縱向的整合，讓它可以跑得更快。我很開心，我們有很多寶，大家都不知道，像水利設備，發電廠的重電馬達等，台灣找不到第二個能橫跨這麼多領域的公司。
問：聽說你接掌總座前，幾乎週週都找林郭文艷商談，你們都談些什麼？
答：她會找我聊一下，她畢竟做了二、三十年，她最清楚大同每一個角落、每個人、每個事業，是我要來接的時候，最好的請益對象，做企業經營不能把過去歸零，必須是一棒接一棒才行。
過去他們大股東打經營權，現在和解，一致的目標是要把大同大學經營成世界級大學，變成美國MIT（麻省理工）、哈佛這樣的大學，這是大家共同的理念跟願景。
問：過去談起大同改革，你常強調轉型與傳承，現在你看到了實現機會？
答：現在大同董事成分都是專業經理人，沒有林家的人，大股東除了王光祥當董事，但也沒當董事長或副董事長，是專業經理人團隊在領導公司。
台灣這五、六十年，無論第一代、第二代到第三代，是從家族變成專業經理人接班的時機點，我覺得大同可以是個典範，創辦人可以不必非要一代傳過一代，可以證明傳給專業經理人可能更好。
網羅人才強化外銷事業
「一個國家、一個國家來拚」
問：大同國際布局該如何做？
答：我認為（大同）不夠專業跟集中，這是我的專長，它外銷比率不到二○％，未來每一個BU（事業單位）都要布建外銷人才，先從建立外銷團隊做起，大同本來就有外銷策略委員會，我接手後會再強化。
我希望能把外銷比率提高到三○％、四○％或五○％，甚至更高，也許要花三到五年，但發展外銷是我的重點工作。
今天看到有一個案子說，日本電鍋有很大的成長，因為大家都在家裡煮飯，可以把握機會，一個國家、一個國家來拚。其他各BU也都要思考，像是東南亞很多國家還沒有馬達廠、電錶廠，可以怎麼做？不過外銷也不是那麼簡單，必須一步一腳印，研華也是三十年才有現在這個樣子。
大同最盛的時候，荷蘭、英國、捷克都有國外據點，是後來慢慢收掉了，未來是否要設分公司？不一定。大的也許設，像日本、美國都還有分公司，會成立一個單位，整合各事業群的外銷人員，有一些人可以互相交叉，比如賣電錶的，順便賣馬達，都是電力公司會用到，就一套一起賣，太陽能、綠能是全世界（都有需求），我們在台灣種那麼多電場，可以輸出去東南亞。
人才方面，我不希望因為大同人接班，就窄化成只用大同人，大同主管有六成以上都非大同人，最好是關心大同的人都願意投入，尤其希望有更多年輕人加入。
問：企業真正的改變，要從文化開始，你會怎樣改革大同的企業文化？
答：要求每個主管都能當責，做有效率、有擔當的專業經理人，而不是很多人、很多層來卡關，讓制度綁住大家，企業要更靈活運作，這有必要調整，過去很多因防弊設了關卡，是文化的問題，要不犯錯。
比方說，這裡對上級極度尊重，寫公文，要用奉，還要空一個，說誰誰誰指示，都什麼年代了！以後就直接講要怎麼做，有效的溝通，必須把繁文縟節都拿掉。
另外我也要求他們，對外是一回事，但對內我們就是同事，叫名字，不要叫總經理，一開始大家還不習慣，慢慢會改變的。
