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可口可樂對手不是百事,海底撈對手不是火鍋!做大生意的思維這裡學
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可口可樂對手不是百事,海底撈對手不是火鍋!做大生意的思維這裡學

可口可樂對手不是百事,海底撈對手不是火鍋!做大生意的思維這裡學
可口可樂的競爭對手,從來不是其他軟性飲料公司,而是咖啡、茶、牛奶、水等其他飲品,是一個更大的市場。 (來源:Dreamstime/典匠影像)
撰文者:劉潤
劉潤專欄 2023.08.18
摘要

1.當產品利潤越來越少時,換做別種業務、換個競爭商品,這種想法似乎沒有錯。但其實在環境差時,所有人狀況都差不了多少,沒有什麼是好的或壞的產業。

2.誰能在經濟環境的低谷裡,把真本事練出來,誰就能獲取更多新客戶,並在市場活下去。

3.獲取更多新客戶有3種形式:賣給更多客戶、賣給客戶更多,以及賣給更好的客戶。

2023年,消費市場越來越卷了。作為一名商業顧問,最近常被問到這樣的問題:「潤總,我是做婦嬰用品生意的,該如何開拓業務?」「潤總,我是一名服務大企業的銷售員,如何獲得更多的商機線索?」「我的產業競爭越來越激烈,要不要換個新領域?」

生存和繁衍,是人的基本需求。對於企業來說也是一樣,活下去,是第一要義。當利潤越來越少,甚至現金流受威脅時,換個業務、換個競爭產品,這種想法似乎沒有錯。

但我建議,企業要學會精準行銷、學會拓展更多的客戶,不要輕易做自己不擅長的事。因為當整體環境變差時,所有人的感覺是一樣。在這個時候,幾乎沒有人再說什麼是好的產業、什麼是差的產業了。大家想著的是,如何在低谷期裡努力當上龍頭,當產業變好時,才能做到真正的穩定。

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誰能把真本事練出來,誰就能獲取更多新客戶,在市場活下去。但,獲取新客戶說起來容易、做起來難,有沒有什麼系統化的思路呢?我分享3種思路供你參考:賣給更多客戶、賣客戶更多、賣給更好的客戶。

1.賣給更多客戶

如何把產品賣更多客戶?我舉個例子。小張是江蘇省某市一家中小型婦嬰護膚品公司的經理,這家公司在業界有十幾年的歷史,以高品質和天然成分的護膚用品享譽當地市場。

不過,最近幾年,小張發現情況開始有些不對勁了。從2015年到現在,用戶對產品品質整體回饋都不錯,但隨著市場競爭加劇、產品同質化嚴重,客人越來越少,錢也越來越難賺。以往那些忠實的顧客,似乎漸漸被新興品牌吸走了。

小張焦慮的看著每月的財務報表,挺拔的肩膀逐漸垮下來。公司的利潤也越來越薄,薄如一片刀片。

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很多人說,婦嬰市場能賺大錢,畢竟再苦也不能苦孩子。可這些年,隨著生育率下降,明顯感覺到公司目前主要的市場客流量嚴重下滑;更糟糕的是,流量雖然下滑了,但是人力、租金、原料等成本,卻連年遞增。

這時候,他的心裡也充滿困惑和沮喪:是否應該改變方向,嘗試新的市場?

  • 選項A:放棄目前的業務、嘗試新市場,但是新市場的競爭也一樣激烈,他沒有把握。
  • 選項B:堅守現有的業務,繼續努力,但越來越力不從心,市場似乎對自家產品不再感興趣。

要做的抉擇讓小張如坐針氈、心情沉重,直到有一天,小張注意到產業內的一家新興公司,儘管只有幾年的歷史,但業績卻節節攀升,甚至在婦嬰護膚市場中占據一席之地。

小張的好奇心被點燃,他決定走出去看看,瞭解一下其他人是怎麼做到的。於是,他找到那家新興公司的老闆,一頓美酒佳餚後,虛心請教。

那位老闆笑著說:「其實也沒有什麼秘訣,就是更關注使用者需求,以及我們對市場的敏感度,如何從大經濟體中找到微觀紅利。」

我舉個例子。大家都說婦嬰市場的整體數據在下滑,但我覺得這是一個很粗略的觀察。因為中國市場實在是太大了,不同省份,各個人群的消費習慣、文化習俗都有很大的差別。

拿生育來說,有些省份很多人家都是2、3個小孩,有父母帶小孩的,也有自己帶小孩的,收入有高有低。你單看著一個生育率、再看看自己的財務報表,很難想像到,這些差異會造成什麼影像。

有一次,我去某個省的一個鄉鎮,你猜我看到了什麼?50多家婦嬰用品店!你就知道了,能開這麼多家、店還能都活著,一定是當地有旺盛的婦嬰產品需求。從那回來之後,我激動不已。

我的公司總部在江蘇南京,在會議室的牆壁上,掛著一張很大的銷售作戰地圖,上面插著紅色旗的地方,是已經做得不錯的市場。但是,我發現自己之前的眼光,太局限於蘇皖地區、太看重整體了。其實很多市場,我們其實並沒有去認真發掘。市場都沒有發掘完,怎麼就能說業務做不起來呢?

很多時候,市場情況就像「東邊日出,西邊雨」,我們活在同一個市場、同一個產業,有的人的經營情況如同經歷暴雨,雨過之後一片狼藉;有的人的經營情況,卻是旭日東升,蒸蒸日上。想要活得好、把產品賣給更多客戶,就要把市場範圍做大、做深。

我們公司之前主要把市場集中在蘇皖地區,外地沒有客戶資源,也沒有參加展覽、招商。總想著,本地市場都還沒做好,去外地市場幹嘛?這其實走入了一個誤區,越是經營不好的時候,反倒越要走出去、去尋找市場增量,看看別人怎麼做的。

當你面臨來自市場的殘酷競爭時,正是逼團隊能力提升、搭建人才梯隊、磨煉公司產品品質和提升使用者口碑、達成使用者數量增長的好時機。

不僅要大步走出去,還要耐心深入下去。想要把產品賣給更多客戶,一定是快魚吃慢魚,以快打快;想盡一切辦法,不斷拓展思維邊界,去執行、去試錯,開拓市場。

這,就是賣給更多的客戶。可是,賣給更多客戶,使用者對於我們家產品的需求量,基本上是恆定的。這就像我朋友是做火鍋的,已經是市場上的龍頭了,還能怎麼尋找增量空間呢?

這個時候,你可以考慮該如何賣更多產品給客戶。

2.賣客戶更多

如何賣更多產品給客戶呢?我講個故事吧。1980年代,可口可樂陷入成長瓶頸。擺在當時可口可樂的CEO Roberto Goizueta面前的,是這樣一個局面:當時,可口可樂在美國軟性飲料的市占率是35%,已經非常高。要繼續成長,很難;同時,競爭對手也在一旁虎視眈眈,不斷猛攻。

難道市場就止步於此了嗎?時任CEO卻提出:「不要看可口可樂在美國或全球軟性飲料市場的占比,而要看它在每人、每天喝的液體中,所占的比例。」

當時全世界有44億人,每日每人平均引用64盎司的飲品,在這其中,人們對於可口可樂的每日平均消費量不到2盎司。

可口可樂的競爭對手,從來都不是其他軟性飲料公司,而是咖啡、茶、牛奶、水等其他飲品,是一個更大的市場。

於是,可口可樂從考慮如何賣可樂,轉變成思考如何滿足人類對飲品的需求,也就是賣更多產品給客戶。

前文提到的火鍋經營者,已經是處在龍頭的品牌,怎麼尋找增量市場呢?

如果把自己界定為火鍋,那滿足的場景是有限的,同事聚餐、生日派對、家庭聚餐等,你很少看到有人獨自去吃火鍋。人們說,如果孤獨分成10個等級,一個人深夜去吃火鍋,至少可以排到前5級。

但,一個人就沒有吃火鍋的需求了嗎?當然有。隨著人口結構變化,也出現很多「一人食」的餐飲生意。就拿海底撈來說,它主要的競爭對手是其他火鍋品牌嗎?其實是其他的正餐品牌,而非火鍋。所有做正餐的,都應該想辦法和海底撈搶客群。

怎麼搶?例如在夜市擺攤賣火鍋,從夜市這個場景裡找出更多需求。每逢傍晚,吃串燒、喝酒,怎能沒有火鍋助興?一個人吃火鍋,點多了吃不完,夜市的小菜不僅價格便宜,還能多吃幾種。

大品牌品質有保證,乾凈衛生,但放在夜市裡,那才是流量中心。簡單來說,「賣客戶更多產品」,是透過提供更優質或更多樣化、更多應用場景的商品,吸引客戶在你這裡消費更多,從而在市場中有更大的市占率。

但,如果開拓了通路,也賣客戶更多產品,可是淨利率卻始終提不上去,怎麼辦?你可以考慮第三條路徑:賣給更好的客戶。

3.賣給更好的客戶

若你是做進口生鮮的,在看使用者的消費數據時,發現公司20%的客戶能為公司帶來80%的利潤。

但是你平常卻把大量的時間和精力,花在80%客戶身上。這群人很多,購買量雖大,但買的品項大多是利潤很低的單品,甚至是公司一些用來引流的引流品。忙半天,累死卻不賺錢。

該怎麼辦呢?一些不是一整年都有的品類,你可以聚焦20%人群的高端需求,在有新鮮好貨即將到貨時,主動推送限量稀缺的品類,想盡辦法滿足高端客戶需求,也許會帶來更好的銷售。

我再舉個例子,你是賣紅酒的,主要消費者是25~35歲的女性,你和當地的通路關係緊密。但紅酒這個品項的競爭很激烈,超市使出吃奶的力氣每天幫你推銷,可是使用者一個月又能喝多少瓶呢?

假設1天喝1瓶來,一個月也不過30瓶,這已經是極限了。這個時候,你就算再促銷,她也不會買更多。但如果能找到你消費者中,那些願意付費買高級紅酒的人。從她們身上挖更多利潤,滿足她們對於紅酒文化、口感、產地、社交等多方面的需求。

消費的背後是價值觀、行為習慣、消費特徵的綜合。你可以根據她們的生活方式和習慣,瞭解她們的旅游習慣、飲食習慣等,這些都是資訊。

掌握了用戶的消費習慣,就可以用問題解決者的角色,幫助客戶解決更貴、更難的問題,讓自己的產品、服務價值最大化。最終,讓公司的利潤大幅提升。這就是,賣給更好的客戶。

最後的話

今天,我分享了3種拓展客戶的思路供你參考:賣給更多客戶、賣客戶更多,以及賣給更好的客戶。

小結一下:要賣更多客戶,就要大步往外走、耐心扎根。不局限於眼前的困境,而由外而內的破局,推動公司成長。未來,一定要提升組織能力,甚至要做好掉三層皮的打算。

如何賣給客戶更多?若你已經占據市場龍頭地位,市場成長有限,你就要提高一個層次思考,自己的競爭對手,只有眼前的對手嗎?你以為產業已經成熟、成長陷入瓶頸時,要相信在任何產業裡,任何規模的公司都能成長。前提是,要讓自己的視野,超越對產業和市場的傳統定義。

要賣給更好的客戶,先找到你的消費客群中,願意為高端需求付費的人。用問題解決者的角色,幫助用戶解決更貴、更難的問題,讓自己的產品和服務價值最大化。

祝你,擁有更多客戶。

*本文獲「劉潤公眾號」授權轉載,原文:下半場,我們要靠本事賺錢了

責任編輯:倪旻勤
核稿編輯:陳瑋鴻

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劉潤

潤米諮詢董事長,網路轉型專家,擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。中國最貴的商業轉型諮詢師,前微軟戰略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。

工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。

著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。

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