管理 | 領導馭人
如何讓員工交付真心?善用這2種方法,成為有影響力的領導者
- 公司主管如何迅速與同仁拉近距離?要學會「帶心」。帶心方法有2招:讓員工參與討論、達到有效談話。
- 讓員工參與討論時,主管必須抓住大原則,只要大原則訂好,即使開放同仁討論,也可避免員工的想法與主管相抵觸。
- 要和員工進行有效談話,主管務必多聽少說、讓員工提出主題、對問題提出具體建議,並讓談話有正面結局。
有一次,我到一家頗負盛名的企業上課,老闆成名已久、傲氣十足。在我上課前,老闆親自駕到,勉勵參與課程的主管,勉勵結束前,他話鋒一轉:「河泉老師,我一直覺得公司主管帶心的能力不足,聽說您很厲害,能不能教我們迅速和同仁拉近距離的方法?」
在業界待得久了,碰到這樣的老闆也不是第一次,不過既然被點名挑戰,如果沒拿出實力,怎麼讓企業主管願意放下身段虛心學習?
以下,是我分享的內容。
1.開放員工討論,問題要「抓大放小」
部門內的決策,主管當然有決定權,但如果想讓政策確實被執行,請務必在決策前,聽聽同仁的意見。因為人需要被尊重,只有讓同仁參與決策、讓他們知道為何而戰,他們才會願意確實執行。
課程中,有主管擔心的發問:「河泉老師,如果讓同仁參與決策,會不會討論出主管們不想要的答案?」
當然有可能,所以有智慧的主管,請務必先決定「政策的輪廓」,再讓同仁進行填空。
先決定出政策的輪廓,就是「抓大放小」原則,「抓大」就是抓住大原則,「放小」就是開放小討論。主管必須先抓住大原則,就是主管的底線,也是政策一定要達成的效果;所謂的小討論,就是同仁會在乎的內容,最好能開放讓同仁討論。大原則訂好了,即使開放同仁討論,也可避免兩者相抵觸。
〈案例說明〉
例如公司有一項新業務,要交給同仁執行,會在執行1個月後做考核,必須有達成的標準依據。
過去的做法:由上級制定考核標準,在制定考核標準時,許多主管會費心思考。但是在考核時,卻發現同仁並不認同這樣的作法,反而提出質疑,不然就認為這樣的考核不公平。許多傳統的主管不以為然,認為已經將考核標準制定得很完整,同仁聽話配合就好,還是強力執行。但在執行考核後,造成更多同仁離職。
建議的做法:主管不必將所有事情攬在身上,自己累得半死、氣得半死。主管可以決定大方向,先列出非遵守不可的大原則,再將剩下的小地方,交由同仁協助制定。
2.達到有效的「一對一談話」
一對一談話究竟該如何做才有效?有以下4個重點:
1.主管務必多聽少說(聽說比=7:3)
在辦公室最令人擔心的溝通,就是主管不斷說話,同仁完全閉嘴,我稱之為「無效溝通」。在過去的時代可以這樣做,假如現在完全不讓同仁有機會反應,或者一反應就被打槍,同仁私底下只會有更多意見。
真正的「有效溝通」,絕對是主管「說得少,聽得多」,如果可以,請主管試著從原本的說多聽少(聽說比=3:7或2:8),慢慢調整成(聽說比=7:3或6:4)。
2.讓員工決定談話主題
傳統的一對一談話,都是主管把同仁找來,由主管決定該講什麼。現在不妨倒過來,主管只要決定1星期或1個月對話1次,安排好時間後,由同仁決定想聊些什麼。
常有許多主管跟我說,這招沒用,因為同仁都不願意說。主管們不要生氣,您知不知道如果有這種情況,最大的可能性只有3種:
a.因為您太有威嚴,讓他不敢說。
b.因為您太愛插話,讓他沒辦法說。
c.因為您根本幫不上忙,讓他一點也不想說。
聰明的您,知道該怎麼調整了吧!
3.除了讓同仁抱怨,也要提出具體建議
在同仁說話的過程中,很可能出現主管不想聽的話,此時主管只要先傾聽,別急著打斷、插話或是給答案,否則又會淪為之前的狀況。
如果同仁提出問題的解決和負面想法,主管切記扮演「旁觀者」而非「參與者」。一對一談話的過程,重點在於了解年輕同仁究竟在想些什麼,主管必須收集資料,才能找出解決問題的確實藥方。
4.談話後,要有正面的結局
如果能依照上面3個方法,讓同仁享有對話的主動權,通常會有較正面的氛圍和結果。
依照傳統的主管做法,主管不願意放掉權力,自顧自講一大堆沒人要聽的話,然後在結束前拍拍同仁的肩膀說:「好了,就這樣吧,不要想太多,照著做就好。」主管以為做好安撫了,其實是下一個危機的開始。
什麼是正面結局?
結束上述的談話後,如果同仁出現「覺得工作很愉快」以及「認為自己在公司有未來」的情緒,那麼,主管便成功創造了「正面結局」。
責任編輯:倪旻勤
核稿編輯:林易萱
台灣跨世代溝通千萬首席講師
博客來、誠品雙榜冠軍《別逼貓啃狗骨頭》作者
商周CEO學院《經營三學》王牌引導教練
台積電、鴻海、IBM、賓士、三星、SONY、華碩、中國五大銀行、台灣十六家金控指定金牌講師
澤鈺智庫總經理