如何讓員工交付真心？善用這2種方法，成為有影響力的領導者

有一次，我到一家頗負盛名的企業上課，老闆成名已久、傲氣十足。在我上課前，老闆親自駕到，勉勵參與課程的主管，勉勵結束前，他話鋒一轉：「河泉老師，我一直覺得公司主管帶心的能力不足，聽說您很厲害，能不能教我們迅速和同仁拉近距離的方法？」

在業界待得久了，碰到這樣的老闆也不是第一次，不過既然被點名挑戰，如果沒拿出實力，怎麼讓企業主管願意放下身段虛心學習？

以下，是我分享的內容。

1.開放員工討論，問題要「抓大放小」

部門內的決策，主管當然有決定權，但如果想讓政策確實被執行，請務必在決策前，聽聽同仁的意見。因為人需要被尊重，只有讓同仁參與決策、讓他們知道為何而戰，他們才會願意確實執行。

課程中，有主管擔心的發問：「河泉老師，如果讓同仁參與決策，會不會討論出主管們不想要的答案？」

當然有可能，所以有智慧的主管，請務必先決定「政策的輪廓」，再讓同仁進行填空。

先決定出政策的輪廓，就是「抓大放小」原則，「抓大」就是抓住大原則，「放小」就是開放小討論。主管必須先抓住大原則，就是主管的底線，也是政策一定要達成的效果；所謂的小討論，就是同仁會在乎的內容，最好能開放讓同仁討論。大原則訂好了，即使開放同仁討論，也可避免兩者相抵觸。

〈案例說明〉

例如公司有一項新業務，要交給同仁執行，會在執行1個月後做考核，必須有達成的標準依據。

過去的做法：由上級制定考核標準，在制定考核標準時，許多主管會費心思考。但是在考核時，卻發現同仁並不認同這樣的作法，反而提出質疑，不然就認為這樣的考核不公平。許多傳統的主管不以為然，認為已經將考核標準制定得很完整，同仁聽話配合就好，還是強力執行。但在執行考核後，造成更多同仁離職。

建議的做法：主管不必將所有事情攬在身上，自己累得半死、氣得半死。主管可以決定大方向，先列出非遵守不可的大原則，再將剩下的小地方，交由同仁協助制定。

2.達到有效的「一對一談話」

一對一談話究竟該如何做才有效？有以下4個重點：

1.主管務必多聽少說（聽說比＝7:3）

在辦公室最令人擔心的溝通，就是主管不斷說話，同仁完全閉嘴，我稱之為「無效溝通」。在過去的時代可以這樣做，假如現在完全不讓同仁有機會反應，或者一反應就被打槍，同仁私底下只會有更多意見。

真正的「有效溝通」，絕對是主管「說得少，聽得多」，如果可以，請主管試著從原本的說多聽少（聽說比＝3:7或2:8），慢慢調整成（聽說比＝7:3或6:4）。

2.讓員工決定談話主題

傳統的一對一談話，都是主管把同仁找來，由主管決定該講什麼。現在不妨倒過來，主管只要決定1星期或1個月對話1次，安排好時間後，由同仁決定想聊些什麼。

常有許多主管跟我說，這招沒用，因為同仁都不願意說。主管們不要生氣，您知不知道如果有這種情況，最大的可能性只有3種：

a.因為您太有威嚴，讓他不敢說。
b.因為您太愛插話，讓他沒辦法說。
c.因為您根本幫不上忙，讓他一點也不想說。

聰明的您，知道該怎麼調整了吧！

3.除了讓同仁抱怨，也要提出具體建議

在同仁說話的過程中，很可能出現主管不想聽的話，此時主管只要先傾聽，別急著打斷、插話或是給答案，否則又會淪為之前的狀況。

如果同仁提出問題的解決和負面想法，主管切記扮演「旁觀者」而非「參與者」。一對一談話的過程，重點在於了解年輕同仁究竟在想些什麼，主管必須收集資料，才能找出解決問題的確實藥方。

4.談話後，要有正面的結局

如果能依照上面3個方法，讓同仁享有對話的主動權，通常會有較正面的氛圍和結果。

依照傳統的主管做法，主管不願意放掉權力，自顧自講一大堆沒人要聽的話，然後在結束前拍拍同仁的肩膀說：「好了，就這樣吧，不要想太多，照著做就好。」主管以為做好安撫了，其實是下一個危機的開始。

什麼是正面結局？

結束上述的談話後，如果同仁出現「覺得工作很愉快」以及「認為自己在公司有未來」的情緒，那麼，主管便成功創造了「正面結局」。

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：林易萱