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先不談合併案歹戲拖棚...TikTok在美國大紅,竟是因為實施OKR?

(來源:Dreamstime)
撰文者:王怡淳(Chris)
王怡淳(Chris)專欄 2020.09.29 2,683

有個私交不錯的前同事,3年前跳槽到抖音(TikTok)當技術高管。有天晚上,發訊息問我是否瞭解甲骨文(Oracle) 實施OKR的情況。我好奇的問:幹嘛關心這事?他表示事情不明朗,不方便說。只提到對方關心TikTok技術部門和員工目標的制定流程是什麼?

過了幾週,Oracle與TikTok交易的消息就傳開了。而這兩家企業都實施OKR,純屬巧合嗎?

前鴻海法務長的一篇OKR改變企業文化的文章,再一次引起科技製造業管理層對OKR的關注。KPI與OKR到底有什麼不同,這問題又一次被提出。我是這樣回答的:真的不需要拘泥這幾個英文字母的差別了。

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一言以蔽之,差別在於企業是否打造讓員工發揮「內在動機」的工作環境。這個內在動機,不是靠調整獎金薪酬來誘發員工,而是靠制度、靠激勵,讓員工清楚理解企業的方向策略後,提出自己的想法和做法,與管理層討論後,最終讓員工訂下目標。

試想,目標如果是員工自己訂的,結果是否應該要自己承擔?執行目標過程中,員工會不會主動發現問題?遇到困難,是否會積極努力地解決?這不就是企業希望員工「當責」的寫照嗎?這就是「內在動機」的效果。

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我接著說:現在你們與員工的一對一會談,是誰發起的?若團隊的運作是採取上述方式,員工會不會主動來找你討論工作?當主管的,還需要花大把時間盯著員工?

他們聽完,表示理解!但有些高階主管面露疑惑地說:這個境界很遙遠,目前公司的文化和運作,不太可能達成的。

我覺得能否達成,不論企業規模,可以思考兩點:
1、企業是否建立制度,鼓勵或強制員工參與制定目標?
2、員工是否有能力制定具有品質的目標?

就第2點,從過往OKR的Workshop,看到主管級學員制定出來的目標,我了解企業績效轉型的困難點。

首先,不少主管將工作清單內容當成目標,顯現出思考模式是以執行為導向。

企業主不妨想想:有多少主管每天忙的都是執行面的事務?多少主管已經不具備思考規劃能力?有多少當上主管的,是因為積累了多年的「苦勞」而被拔擢的?我們是否培養了聽命行事,但不具思考能力,也不能解決問題的主管?

第二,主管訂下的部門目標,與企業目標不一致。也無怪乎部門目標達到了,但企業的總目標卻未完成!

此時不妨問問主管們,企業的願景、使命和策略是什麼? 未來產業趨勢與市場變化將是什麼?對企業的風險又是什麼?若無法清楚回答這些問題,目標的品質一定有問題。即使目標完成了,也無法帶給企業正面的影響。

不少企業認為OKR導入需要組織文化的配合,而文化的建立不是一蹴可幾的,於是抱著觀望的態度。沒錯!但我認為,不論要用KPI、還是打算擁抱OKR,有一點是可以立即試行的:建立員工發揮「內在動機」的工作環境。這可朝以下三個方向規劃:

1、從制定「目標設定」的流程制度開始,讓員工對目標有「ownership」, 以建立起員工當責的行為與心態。

2、為達到有品質、有影響力目標,提供員工所需的技能培訓。

3、調整績效評估制度,支持員工的內在動機。

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TikTok 和Oracle的交易,讓我想到一間上市公司人資長的分享。他們有個美商半導體的客戶,有一年來台參觀工廠,大讚雙方的溝通效率,和解決問題的速度都改善許多。

當時,總經理和業務部門聽了,鬆了一口氣!隨後對方問了一句:你們目標設定過程中,員工參與的程度應該很深吧!是讓員工自己訂目標嗎? 之後,人資長在公司內部會議提到:對方提的問題,是我們內部運作管理的例行事項,大家看來或許是小事,司空見慣了,但員工是否參與目標的制定,是影響員工執行目標的心態與行為的關鍵,包括對外溝通方式,以及帶給外界的企業觀感;也會讓上下游合作夥伴及客戶,感受到彼此企業文化與價值是否契合,最後也直接影響雙方的合作意願。我聽了,不禁想:這司空見慣的小事,影響何其大!

TikTok在美國的活躍用戶,每個月超過1億,在全球的下載量約20億。除了因為母公司字節跳動採取OKR,相信更是這間公司激發了員工的內在動機,使得公司的發展不斷打破局限。

業績掛帥的商業氛圍裡,企業價值與文化的門當戶對,已經成為企業不得不重視的課題!而開啟員工的「內在動機」,就是轉變企業價值與文化的關鍵之一。

責任編輯:林易萱

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TikTok 甲骨文 抖音 OKR
王怡淳(Chris)專欄
王怡淳

在Intel任職13年,曾任Intel亞太區/中國區戰略合作總監,現任企業管理顧問,專長在組織變革、領導視野及OKR等領域。

任職Intel期間,在中國區/亞太區打造超過1000家的戰略合作夥伴生態,並帶領團隊在移動互聯網、物聯網領域與阿里巴巴、亞馬遜、中國聯通等企業進行戰略合作。

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