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OKR不應與績效掛鉤?前英特爾總監:Intel會用OKR「論功行賞」

(來源:Dreamstime)
撰文者:王怡淳(Chris)
王怡淳(Chris)專欄 2020.08.12 2,132

市面上OKR的書或網路文章,幾乎一面倒的主張OKR不要與績效考核掛鉤。理由是若掛鉤了,部屬不會制定高挑戰度的目標,因為目標達不成,考績將受影響。

不過,我在英特爾經歷的OKR,卻不是這回事。

英特爾的許多部門,是將OKR達成率與獎金綁在一起。每個季度末,員工更新OKR的達成率後,提出績效達成的證明材料,主管批准後,就按達成率的比例發放獎金。

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然而員工OKR的達成率高,績效考核的結果就一定好嗎?這可不一定。英特爾評估員工表現的維度包括:OKR達成結果,對公司部門的價值貢獻度,以及個人優勢與潛力等因素。若員工完成的,與上級目標直接相關 (例如:部門業績目標10億,分拆給某一員工的責任目標是2億),即使100%達成,年度績效的考評,絕大部分狀況下,也只是及格(Satisfaction)。

及格代表什麼?公司若沒有組織重整,這個員工明年還可以待下去。但想藉此升遷,基本上是別想了。

若員工想升遷,要怎麼做?員工的表現,必須是傑出的,是超乎預期的。工作成果必須是對企業和部門具有中長期正面的業績效應(Business Impact)或有市場效應(Market Impact)。

2011年,英特爾由於價格劣勢,在中國區的筆電市場佔有率連續下滑2年。此時業務團隊發現,對手低價產品的出現,是市佔率下降的主因,卻也同時引發市場對英特爾的品牌忠誠度(Mindshare)的危機。因此業務團隊當期OKR的目標,除了上級交代的銷售數字外,另外主動定下「進攻低價市場」新的策略目標。

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這個逆襲策略,英特爾必須破天荒與當地「山寨」級的OEM/ODM廠商合作。最後策略奏效,成功地贏回中國區筆電的市佔。當年度中國區高層的策略,並沒有包括這個目標;但這個目標的達成,對公司產生中長期的正面影響。若你是公司高層,會如何看待這個團隊的貢獻?

OKR的導入是讓有心更上一層的員工,展現更高的企圖心,並在年度績效考核得到報償。如果不跟績效綁在一起,大家只做老闆交辦的,員工又怎麼有動力,適時應對瞬息萬變的市場競爭?公司又將如何成長?

OKR是否與績效考核掛鉤,要掛的多深,是個見仁見智、動態調整的議題,我想應該視企業實施OKR的成熟度而定。若你的企業已經全面實施OKR,而員工花了絕大部分資源追求OKR目標的達成,我們不妨思考:
1、如果達成的結果不與績效掛鉤,我們是否有別的方式來驅動員工的動力?
2、如果不用OKR當績效考核的基礎,我們有其他更具代表性的基礎嗎?

若你的企業尚未全面導入OKR,則應該依據業務和團隊發展情況,調整OKR實施的力度。這時主事者可以思考:
1、企業現在要的是什麼:驅動員工績效?還是培養員工能力?
2、你的員工是什麼類型的,他們要什麼:聽命行事型的?有企圖心,想升遷?希望有空間發揮自己的ideas?

關於今天的文章,歸納3個結論:
1、OKR是否與績效考核掛鉤,應視企業實施OKR的成熟度而定。
2、OKR的導入,可以讓有心更上一層的員工,展現更高的企圖心,並在年度績效考核得到報償。
3、若你的企業尚未全面導入OKR,主事者可以思考兩件事:企業想要員工扮演什麼樣的角色、以及企業最需要的員工類型為何?

責任編輯:林易萱

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OKR 英特爾 績效考核 kpi
王怡淳(Chris)專欄
王怡淳

在Intel任職13年,曾任Intel亞太區/中國區戰略合作總監,現任企業管理顧問,專長在組織變革、領導視野及OKR等領域。

任職Intel期間,在中國區/亞太區打造超過1000家的戰略合作夥伴生態,並帶領團隊在移動互聯網、物聯網領域與阿里巴巴、亞馬遜、中國聯通等企業進行戰略合作。

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