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跨部門的「共同OKR」怎麼訂?英特爾前總監:一次慘痛經歷教會我的方法

(來源:Dreamstime)
撰文者:王怡淳(Chris)
王怡淳(Chris)專欄 2020.07.31 1,031

前兩週,在一場OKR講座中,一個業務主管引述我之前的文章,提問跨部門協作,要如何探尋共同目標和利益?(延伸閱讀:在英特爾歷練OKR,給我的啟發:跨部門協作要成功,談信任前先談利益

我想起了自己在英特爾中國區,歷練OKR第2年的慘痛案例。

當時我負責一個試點 (Pilot)專案,目標是將英特爾和合作夥伴的集成方案,在富士康的工廠進行測試。這項目需要技術人員支援,他們雖然和我同屬一個100人左右的部門,但並不匯報給我這個團隊。

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那時我不諳OKR的組織運作,遂私下情商一位技術同事來協助這項目。一個月後,他突然表明沒法再幫我了,因為被要求去支援一個立即有營收的專案。眼看快開天窗了,但我一時半刻完全找不到其他資源來協助!

結果,項目時程延誤,客戶和合作夥伴怨聲四起,我當期OKR的達成率也受到影響。當下我很受挫,埋怨跨部門的支持不到位,也無法理解為何一個輕量的技術支持,卻硬是找不到資源接手?

原來,一個OKR運作成熟的企業,各部門目標設定完成後,大家會按既定目標,設置好的角色與職責,按表操課——確實沒有多餘的資源,分配給不在目標內的項目。

所以,要順利達成目標,讓部門協作順暢,需要制定跨部門的「共同OKR」。關鍵點在於,設定目標時,我們是否思考以下兩點:

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1、要達成目標,需要依靠哪些部門和人員的支持?

這些部門和人員,就是我們潛在的stakeholders(利益關係者)。 以上述的例子,我部門的任務是與合作夥伴建立集成解決方案,提升公司獲利。與合作夥伴的產品集成,必須要有技術部門的參與,否則無法完成。所以技術部門的支持是我OKR達成的關鍵之一。

2、我們想達成的目標,哪些部門或人員會有興趣參與?又如何引起他們的興趣?

延續之前的例子,我必須讓技術部門,將富士康這個項目納入他們的OKR,更準確的說,我必須引導他們的「KRs」(關鍵成果)和我的相同。唯有如此,他們才會投入足夠的資源和心力。

但如何引起他們的興趣?他們想要的利益又是什麼?於是我找了技術部門主管進行一對一會談,試著瞭解他和他部門未來一到三年的agenda ,目前最重要的三件事是什麼?績效考核的關鍵指標是什麼?同時,我說明我團隊的目標與業務,包括計劃中的合作夥伴背景與項目影響力。後來發現,技術部門對如何藉由參與「重量級的合作夥伴項目」,以提高貢獻度與能見度,是有興趣的。

關於今天的文章,歸納結論,尋求跨部門的共同目標與利益,有以下3個步驟:

1、評估OKR是否能獨立完成?若不行,開始找尋公司內部的stakeholders. (利益關係者)。
2、瞭解利益關係者的部門發展想法,個人生涯的企圖,及當前的優先任務為何。
3、找出彼此目標與利益的交集點,進而讓雙方的OKR,或KRs內容一致。

責任編輯:林易萱

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OKR 英特爾 Intel
王怡淳(Chris)專欄
王怡淳

在Intel任職13年,曾任Intel亞太區/中國區戰略合作總監,現任企業管理顧問,專長在組織變革、領導視野及OKR等領域。

任職Intel期間,在中國區/亞太區打造超過1000家的戰略合作夥伴生態,並帶領團隊在移動互聯網、物聯網領域與阿里巴巴、亞馬遜、中國聯通等企業進行戰略合作。

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