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把OKR當「目標設定的工具」,是導入失敗的原因!怎麼做才對?

(來源:Dreamstime)
撰文者:王怡淳(Chris)
王怡淳(Chris)專欄 2020.06.18 2,623
摘要

1.許多企業把OKR理解為「目標設定的工具」,忽略了目標設定後檢核、修正、溝通的重要性。

2.英特爾的做法是,專案一啟動,每週都會更新檢核進度表,讓所有參與的人都完全在「狀況內」。

上一篇文章提到OKR的定義(延伸閱讀:報到第一天,就讓我真正學會OKR!英特爾前總監的親身經歷 )。許多朋友留言給我:「Chris,你說的定義,和我們接觸到的培訓內容、書籍、網路文章,角度不同耶!」

我看了朋友發來的幾篇文章,發現有些作者對於OKR的評論,是基於對書上的理解。這有趣了!書的作者曾經執行OKR嗎?或是書上將OKR的全貌寫清楚了嗎?目前,許多企業對OKR有了基本認知後,現在關注的,不再是「什麼是OKR」,而是「如何成功的導入OKR」,甚至是「導入出了問題,要如何解決?」

當我深入與企業討論這些議題時,發現他們導入的依據,是坊間的書籍,因此對OKR的本質有不同的理解。

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前陣子和一家導入OKR的科技公司人資長喝咖啡。他提到,團隊照著書上的OKR目標設定方式進行了半年,但同仁對於如何理解連貫O(Objective,目標)與KR(Key Results,關鍵結果)的思路,以及如何在整個團隊貫穿執行OKR,感到困惑。

許多企業學習OKR,將OKR理解為只是「目標設定」的「工具」,於是花了大把時間在目標(Objective)和關鍵結果 (Key Results)的設定和關聯性打轉,而忽略了目標設定後,檢核、修正、溝通等工作的重要性。

而這些工作,在自己團隊,以及跨部門運作,都有不同的執行SOP和策略,包括同仁當責,跨部門協作以及主管對部屬如何引導回饋等,這些都是OKR的本質與精髓,也是OKR導入成敗的關鍵。

我在英特爾中國區服務時,新年度計畫是根據美國總部定出的5~7項優先的企業戰略方向 (Strategy ),並參考當地的商業生態,與各部門同仁討論,列出我們想做什麼,能做什麼,最後,訂立中國區的目標。

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隨後,各部門主管瞭解中國區目標後,召開各部門OKR制定的會議,並確認應該找那個部門合作?有哪些其他部門的利益關係者(stakeholder)?目標、關鍵結果、部門、姓名、role & responsibility、task、progress、deadline...都必須都寫在OKR的部門協作表!

專案一啟動,大家按分配好的工作,分頭進行,並且每週依照部門協作表,討論檢核進度。而這張表,也必須在會議後,即時在系統內更新,讓參與的同仁能夠同步瞭解項目進展。這整個過程,也都有相應的SOP與執行策略。

在不斷的循環運作下,團隊可深入的體認O與KR的關聯度,以及上下級和跨部門執行的一致性,作為下次訂立OKR目標調整的參考。這也是我一再強調,除了學習OKR目標的設定,同時必須理解和執行OKR的步驟與策略。否則,導入的只是OKR的外殼,沒有靈魂。

OKR源自於英特爾。許多企業質疑,這是西方的管理策略,中西方企業文化不同,我們又不是英特爾,適合導入嗎?事實上,OKR導入的成功關鍵,主要是看公司主事者是否有決心改變文化,這跟企業的規模和資源是沒有絕對關係的。

英特爾和許多企業相同,一樣要制定目標,一樣要想辦法努力達成,一樣要溝通、檢討、修正,但不同的是企業運作的思考核心和執行策略——這個差異就是OKR。我在英特爾中國區和亞太區的觀察,發現OKR的思考核心和執行策略是放諸四海皆准的,而執行的手法、速度、力道則可依人文國情、企業體質、部門屬性的不同而有所調整。

關於今天的文章,歸納3個結論:

1、別把OKR理解為「目標設定的工具」。

2、導入OKR,要成功的關鍵是,訂定O和KR之後,上述兩者仍然會在專案進行的過程動態檢核、修正,不是訂下去就不再溝通,大家悶著頭衝,只會越做越歪。

3、即使是東方公司,也可以導入OKR。一間企業適不適合OKR,端看主事者有沒有決心改變企業文化,與企業規模和資源無絕對關係。

責任編輯:林易萱

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英特爾 OKR 王怡淳
王怡淳(Chris)專欄
王怡淳

在Intel任職13年,曾任Intel亞太區/中國區戰略合作總監,現任企業管理顧問,專長在組織變革、領導視野及OKR等領域。

任職Intel期間,在中國區/亞太區打造超過1000家的戰略合作夥伴生態,並帶領團隊在移動互聯網、物聯網領域與阿里巴巴、亞馬遜、中國聯通等企業進行戰略合作。

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