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報到第一天,就讓我真正學會OKR!英特爾前總監的親身經歷
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報到第一天,就讓我真正學會OKR!英特爾前總監的親身經歷

(來源:Dreamstime)
撰文者:王怡淳
摘要

1.我第一天到英特爾報到時,對公司業務和環境都還生疏,就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了。我過去的工作經歷,都是執行上面交代的任務,從沒給自己訂計畫和目標。

2.在英特爾待了13年,這些戲碼天天上演,直到2017年冬天,從事培訓的台灣朋友向我問起OKR,我才知道,英特爾內部常用的iMBO,就是市場說的OKR。

2017年的冬天,常駐上海,從事培訓的台灣朋友問我:「Chris,你聽過OKR嗎?不會吧,OKR不是源自你們英特爾(Intel)的嗎?你怎麼不知道?」

有趣的是我已經實行了10多年的OKR,卻還是第一次聽到這個詞。之後,看了約翰.杜爾(John Dorr)所寫的《OKR做最重要的事》,才瞭解英特爾內部使用的名詞 iMBO,就是市場說的OKR。

之後培訓和媒體朋友告訴我,OKR這幾年受到企業界的重視,認為可以解決企業部門之間合作不順暢、團隊績效不彰、目標視野不足等痛點。他們問我:OKR真的這麼有效嗎? 他們知道我剛離開英特爾,希望我能分享這些年我在英特爾帶領團隊實踐OKR的經驗和看法。

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看了兩岸所有關於OKR的書籍,發現市場上對OKR的理解不一。

OKR不只是「設定對的目標」

OKR的全文是「Objectives and Key Results」,許多人特別專注在OKR「目標設定」這一個層次上。

但我認為,OKR不單單是工具、方法而已,它的層次應該更高更廣。

OKR的定位應該是一個管理思考框架,以目標與關鍵結果為導向,來引導團隊聚焦、專注、協作。除此之外,企業必須有執行策略,作為目標設定後的配套措施。

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我想到第一天到英特爾報到的情景。那一天,我老闆在美國,但他沒讓我第一天閒著,早就幫我安排和其他部門與他同級別的主管進行一對一會議。

這主管進了會議室,打開電腦,很熟練地描述他部門這一年的工作目標、要達成的結果、這季度的進度,以及目前遇到的困難。

大概說了半小時,他停下來,看著我,似乎期待我開口說些什麼。

這是我進公司的第一天,業務和環境都生疏,我當下完全沒有想法,只好說:「我們下週約個時間,我再向您報告我的想法。」

會議結束後,我急忙在公司IM(Instant Message)系統上問老闆,下一步我該怎麼做? 他只簡短回覆:「你瞭解對方部門的目標,下週提出你個人的季度工作計畫。」

聽到這,我慌了。過去的工作經歷,都是執行上面交代的任務,從沒給自己訂計畫和目標。加上我一個新人,完全不知道從何開始,這下頭大了!

於是我追問老闆:「要如何準備?」

他還是非常簡短的回答:「Circuit (英特爾公司內網)上面有很多資料,可以參考。如果還有其他需要問題,再找我。」

之後的一週,我參考了Circuit有關自己部門和對方部門業務的訊息,積極地請教其他同事,拼拼湊湊的,和老闆討論往返數次後,才完成人生第一個自己訂的工作目標。

這是我在英特爾第一天的震撼教育。回想這一天我經歷的,包括其他部門主管和我開會的跨部門協作溝通,我被要求以「由下而上」的方式自訂目標,老闆期許我「自己搞定」的當責做法,以及老闆對我的溝通回饋方式。我在英特爾13年,這些戲碼天天上演。所以,除了工作目標設定,我認為這些都屬於OKR的一部分。而這些實施的策略、背後需要的企業文化,以及主管和部屬的心態,更是OKR的精髓。

這陣子和不少企業主和培訓界交流OKR。坦白說,我認為他們小看了OKR。企業主往往希望導入後快速得到績效,但這卻讓我捏了把冷汗;而當他們把OKR當成西方高大上的管理理論(我不認為OKR是理論),認為華人企業無法落實而放棄,也讓我覺得遺憾。

OKR的導入是一種企業變革——而變革的幅度與力度,是企業主可以自主調整的。企業為什麼對OKR趨之若鶩?就是病了,認為OKR可以醫好。病了,可以看中醫慢慢調理;想好得快些,也可以看西醫打針吃藥;或者更急一點,可以動手術,打掉重來。這完全可以視企業體質與追求目標的速度不同而調整。

OKR導入策略是有模塊的,可以針對不同部門、不同企業、不同階段彈性實施。而企業主真正要關注的,是對OKR的真正定義和精髓,具有正確的認知,不然恐怕會回到導入前的原點。

關於今天的文章,歸納3個結論:

1、OKR是以「目標+關鍵結果」為導向,引導團隊聚焦、專注協作的管理思考框架。

2、OKR的導入是一種企業變革,變革的幅度和力道,是企業主可以自行調整的。

3、OKR的導入是可以分部門、分階段彈性實施的,並非一下子就要全公司實行,也不是只限高階主管實行。

責任編輯:李頤欣

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英特爾 Intel OKR kpi
王怡淳(Chris)專欄
王怡淳

曾任Intel亞太區/中國區戰略合作總監,現任企業顧問,在組織變革、領導視野、策略管理等方面,擁有多年實務經驗。非人資培訓背景,長期接觸產品和市場營銷等一線業務歷練。OKR實施和導入經驗超過15年,是能將團隊實踐OKR經驗,轉化導入策略和步驟落地的顧問。

曾於中國大陸、台灣、亞太地區、美國、澳洲等地工作。任職Intel 期間,打造超過1000家的戰略合作夥伴生態,並帶領團隊在移動互聯網、物聯網領域與阿里巴巴、亞馬遜、華為等企業進行戰略合作。

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