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管理 | 領導馭人

管理者為「目標」負責,員工為「任務」負責!一文看懂兩者差別

撰文者:劉潤
劉潤專欄 2020.02.25
摘要

1.遠端上班的條件下,很多人做不到自律,如果讓下屬完成很多需要大量獨立思考的工作,就會很難完成。所以,效率比較低。這就要求管理者具有「把目標拆解為任務」的能力。

2.拆解目標的時候,要找到行業內特有的關鍵要素。這不但是管理者應該具備的能力,也是我們每個人都應該掌握的能力。這樣做起事來,才能事半功倍。

今天這篇文章,是想和你一起探討, 如何把目標拆解為任務。

為什麼要討論這個?那是因為在疫情發生之後,很多企業開啟了遠程辦公。2月2日,我們發表了《高效遠程辦公指南》這篇文章,分享了我給很多開啟遠程辦公企業的建議。就有同學說:

潤總,非常感謝你的分享,我第一時間把文章分享給管理層一起學習。大家對高效使用工具、早會晚報告都能充分理解,決定馬上實施。但是有經理表示,對把目標拆解為任務,還是似懂非懂。不知道如何操作。

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今天,我們就一起更加詳細的討論,為了提高管理效率,該如何把目標拆解為任務。

相信這項能力,在我們復工時,線下辦公中也會持續幫助我們,提高效率。

為什麼需要這項能力?

確實,開啟遠程辦公模式後,很多管理者表示,自己安排的工作、任務進展緩慢,下屬不能很好地完成。

為什麼?

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這其實是因為在遠程辦公的條件下,很多人做不到自律。

我們在辦公室上班,你不好好幹活,但旁邊有人看著你,你還是能做到自律的。

我們把這種行為,叫做他律環境之下的自律。

但在家裡就不一樣了,做不到自律又沒人看著。不但沒人看著,還會有人打擾,如果有小孩,哭哭鬧鬧更會被打擾。

無論員工還是你,其實都是在這種情況下開啟遠程辦公的。

這時,如果讓下屬完成很多需要大量獨立思考的工作,就會很難完成。所以,效率比較低。

怎麼辦?

這就要求管理者具有「把目標拆解為任務」的能力。

每天給到員工非常具體、清晰、明確的任務,這時就會顯得尤為重要。

員工就可以減少很多思考,按照具體要求,把清晰地任務每天保質保量完成就可以了。

什麼叫拆解?

可是,具體要怎麼拆呢?

比如,這個月我們的目標是300萬,你準備怎麼拆?

你可能會把這個目標拆成20天300萬,每天15萬的目標。這是拆解嗎?

不是。這是拆分,是加減法。你只是解決了把大目標拆小的問題。員工面對15萬這個目標,可能還是不知從何下手。

那什麼是拆解?

拆解任務是乘除法。

實際完成這300萬的目標,不是要你把它拆成20天,每天15萬。

思考一下,你以前是怎麼完成這個目標的呢?

原來是先打電話拜訪客戶,然後再和有意向的客戶簽單。

這時,你就要統計出一個數據,那就是你到底打多少通電話會產生1個訂單,然後多少個訂單可以完成300萬目標。

假設,200通電話產生1個訂單。10個訂單就能完成300萬目標。

這時你的300萬目標=(100通電話×20天)×(1/200)×(300萬/10)

其中,1/200是你電話拜訪的轉化率,300萬/10是你一單平均的客單價。

這時你就知道每天應該讓員工具體做什麼了:每天至少要打100通電話。而不是讓他每天完成15萬。

對員工來說,他是面對具體工作的,對任務負責; 作為管理者,你才是那個為目標負責的人,所以一定要把目標拆解為任務。

而且一旦你把目標拆解成任務,變成乘除法關係,你會發現,你的關注點就變了。

為了完成300萬目標,你關注的就不是每天要完成多少萬。而是變成了,你還有沒有辦法提高客單價?你還有沒有方法提高轉化率?

如果能提高這些,就能幫助你完成目標。

這就是把目標拆解為任務,把完成目標變成乘法關係;而不是把任務拆分,拆成加法關係。

如何找到關鍵要素?

把目標拆解成乘法就結束了嗎?還沒有。

身處不同行業,每個行業的拆解方法各不相同,我們在拆解目標的時候,不是拆成乘法就結束了,而是要找到本行業內特有的關鍵要素。

我們再舉個身邊的例子,比如社區門口的雜貨店。

這天,老闆夫婦他們看到一個東西挺好玩,覺得會有人買,就花50元進了1個,掛個100元的售價,就擺在貨架上了。

掛了一年,有一天,有人看上了,買走了。夫妻倆很高興,賺了50元,利潤率100%,這很​​高了。

如果他們追求利潤率這個關鍵要素,那確實值得高興。但在零售行業,利潤率是那個關鍵要素嗎?

不一定。

我們就以京東為例,京東也賣這個東西,但是他不賣100元,他只賣60元。

京東的庫存周轉天數大概是30多天,也就是說,他一年大概能賣10次。

什麼意思?

假設,京東只用50元進,然後30多天,60元賣出去了,他馬上又用50塊錢進,再賣。

這樣一年能賣10次。這樣京東一年賺了多少?100(10×10)元。

雖然,京東利潤率只有20%,遠低於雜貨店100%利潤率,但是賺的卻是他們的兩倍,為什麼?

因為京東貨物周轉次數高,一年的時間,京東是10,而雜貨店是1。

所以如果你在零售行業,你的目標是增加收入,那麼縮短庫存周轉天數、提高周轉次數可能就是你把目標拆解為任務後的關鍵要素。你的任務就是想辦法提高周轉率。

一旦你找到你行業的關鍵要素,你可能會發現你行業的「秘密」,也就是你行業的特徵。

我們繼續以京東舉例。京東的核心特徵是什麼?

我們上文說是周轉率,京東的庫存天數大概30多天,這是商品周轉週期,也就是物流。

那麼資金流呢?

也就是京東真的會像雜貨店一樣,先花50元進貨嗎?不會的。京東付給上游廠商是有帳期的,這個帳期大概是多久?

60天。也就是說,京東收到貨後60天會付款給上游廠商。

如果假設京東的庫存天數就是30天。也就是,京東收到貨後大概30天就能收到終端消費者付款了。那麼意味著什麼?意味著京東有30天負現金流。這30天京東什麼也沒做,但是這筆錢他卻可以用。

這就是京東這種自營電商的行業特徵。所以, 京東這家公司做得越大,就會越有錢。

他的「秘密」、行業特徵是什麼?是要讓上游的帳期大於下游的帳期。

理解了這個事之後,當你再把你的目標拆解成任務時,你就能更快速地定位完成你目標的關鍵要素。

最後的話

最後,相信還會有管理者會說,我的管理就是沒有管理,我只給方向。

至於員工通過什麼方式實現,用什麼方法,那是員工要想的。

沒錯。即使你這樣做,也同樣說明,目標最終一定會被拆解為任務,只是在哪一個層級拆解的問題。

管理者為目標負責,員工為任務負責。

但也確實,畢竟現在每個人都是自己的CEO,不但是管理者,每個員工也應該掌握把目標拆解為任務的能力。這樣你做起事來,才能事半功倍。

就比如,我2006年寫的一篇爆文 《出租司機給我上的MBA課》 。

寫的是上海大眾的一名計程車司機臧勤的故事,2006年,通過臧勤自己統計,他說,我一次載客大概花17分鐘,其中7分鐘空駛。這時,為了想提高收入,那麼我就要想辦法減少空駛時間、增加載客時間。怎麼辦?

臧勤舉了很多例子。

比如醫院門口一定要拉拿著盆的,因為很有可能這樣的顧客是剛出院,出院的人都有一種重獲新生的感覺。所以即使去青浦,打車的時候,眼睛也不會眨一下。

等等。那臧勤這些方法本質是什麼?

上過商學院的同學,可能知道,臧勤為了「減少空駛時間、增加載運時間」所說的這些方法,其實本質上就是在提高UR(utilization rate),也就是提高臧勤每天出車時間的使用率。

但臧勤沒有說出這麼專業的術語,他用最簡單、樸實的語言告訴了我們,應該如何把目標拆解為任務,提高UR。

所以說,把目標拆解為任務不但是管理者應該具備的能力,也是我們每個人都應該掌握的能力。

如果疫情之下的遠程辦公是你鍛煉這種能力的起點,那麼我期待你,在隨後的復工時,你要保持這個技能,並不斷鍛煉、提高。

畢竟,一切商業的進步,本質上都是效率的提高。

祝你掌握這個技能,不斷提高管理效率,成就自己,成就公司、同時也成就社會。

祝福。

※本文獲劉潤公眾號授權轉載,原文出處:疫情后,这项能力为什么如此重要?

責任編輯:洪婉恬
核稿編輯:張庭瑋

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劉潤

潤米諮詢董事長,網路轉型專家,擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。中國最貴的商業轉型諮詢師,前微軟戰略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。

工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。

著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。

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