危機 讓他們更強的秘密｜旅行社龍頭、成衣之王⋯5個一腳踩空再爬起的故事

對紡織股后、全台最大成衣廠之一的聚陽而言，過去一年就像搭上一列看不清軌道的雲霄飛車，時而暴跌，卻又在人們意想不到的時刻起飛。

不過兩百多天前，聚陽最大客戶Gap才一度因為付不出租金，被房地產集團控告求償；另一大客戶Uniqlo，它的母公司迅銷集團營收也衰退逾4成。情況看似極度險峻，為何到了2020年11月，聚陽竟能交出稅前淨利年增9.2％的成績單，甚至宣布啟動2億2千萬元現金增資，還喊出今年要擴產3成？

周理平坦言，這一切的學習和體悟，都源自於「同理心」三個字。以下是他口述摘要：

聚陽周理平：共患難過的客人，給更多商機

去年2月7日，是聚陽30週年慶。為了這天，我們事先醞釀很久，沒想到，疫情突然在小年夜爆發，等農曆年結束恢復上班後，情況已一發不可收拾了。

我們碰到的第一件事，就是供應鏈斷鏈。由於當時中國疫情非常嚴重，原物料都出不來，一斷鏈，我們印尼、越南、柬埔寨的工廠馬上沒東西可生產，合計至少三萬多名員工受到影響。

3月初，又碰到第二個衝擊，就是美國疫情爆發，各州宣布封城，我們的主力客人也被迫關店。一關店，他們馬上要求供應商，手上訂單全暫停，準備好的東西延後出貨，從3個月、9個月到12個月都有；付款期限有的甚至延後了150天。更嚴重的，就是直接要求取消訂單。

訂單狀況不明，客人又沒辦法付錢，這直接影響到聚陽的現金流和收入。

3月中時，我們營運幕僚team（團隊）做了一個最壞的預測：年度營收可能會掉50％。當下，客戶關係維護變成最重要的事情。我跟客戶開會談判時，就好像站在一個翹翹板上，一方面要支持客人（協助延後交期等等），一方面要保護我們自己，不要承受太大的損失。

在這麼困難的情況下，我沒想到，2020年最大的學習，是對客戶的同理心。

客戶與短期利潤的拉鋸戰
選擇幫客戶，「等它回復，受益還是你」

簡單來說，就是當我的客人有困難了，如果我有這能力，雖會挖掉短期利潤，但你要不要去支持它？

例如最嚴重的取消訂單，以前在商言商，肯定是要有payment（賠償金）的，不可能無故讓客人取消。但這次疫情爆發後，大約有一半的客人願意付錢，另一半歸咎於這是不可控的環境因素，不願支付任何賠償。

剛開始，我很不能接受，但後來談一次、兩次⋯到第四次時，就發現它一定有它的困難。可能是它的金流也只夠支持它兩、三個月；也可能是政府的紓困還沒下來，它正在靠舉債方式來籌資。

如果對方就是有困難，與其強硬破壞關係，失去這張訂單，也從此失去這個客戶，倒不如用同理心去幫它，等到它回復，受益的還是你啊！

確立這個想法後，我們和所有客戶重新展開協商。當它希望取消1千萬美元訂單，我會說：「能不能大部分改成延後出貨，把真正取消的金額壓低在100萬美元左右，但可延後6個月付款？」彼此各退一步，從雙方利益一起去解決問題。

這段時間，我真的體會到什麼叫有得有失、先捨再得。因為同理心，我們和供應商的關係，開始產生了一些改變。

比如說，順序很重要。在這個品牌的5大供應商之中，你是不是第一個答應幫它的？

當聚陽成為第一個伸出手支援的供應商，這種共患難與財務健全的印象，會讓未來合作更順利。

乘機篩出「第一線核心客」
以前看價格、數量，現在看價值觀

還有，「捨」之後究竟會不會「得」？你捨的對象，最終會不會回饋給你？這也變成我們重新評價客戶的關鍵。

同樣是取消訂單，好客人真的會想盡辦法去減少你的損失。例如，它會幫你介紹廠商轉賣庫存或甚至設法在2021年新款中用掉你的庫存布料⋯。

所以，我們也重新排序了篩選客戶的邏輯，以前看價格、數量、交期、風險，現在新增一項最關鍵的「價值觀」，也就是疫情間的互動方式。

這樣的做法當然很辛苦。我們習慣維持可營運12個月的現金流，但2020年好幾度，聚陽都只剩6到8個月的現金。

不過，隨著品牌庫存水位見底，「得」也慢慢出現了。很多以前不會下在聚陽的訂單，2020年底都分別從中國、韓國跑出來，反而我們一時無法負荷這麼大的成長量，才會宣布現金增資、今年還要擴產3成。這些共患難過的客人，並不是給你更好的價格，它是給你更多的商機。

12月中時，我們終於舉辦了當初那場被迫停止的30週年慶，我上台時告訴大家，2020年雖然最辛苦，但我們統計的客戶滿意度，也是歷年來最高的！苦盡甘來這四個字，我們全公司是扎扎實實體會到了。（月收剩5%！雄獅王文傑怎麼重畫他的經營地圖？紙風車李永豐為何說「苦難再來，我應該是微笑的」？米其林主廚發起「救援計畫」，如何幫餐廳找新活路？更多精彩內容，請見1730期《商業周刊》）

危機 讓他們更強的秘密
雄獅王文傑：我心中的台灣地圖改寫了！
紙風車李永豐：以前要120分，現在80分也算優
聚陽周理平：共患難過的客人，給更多商機
MUME米其林主廚：覺得是對的事，就去做吧！
《與惡的距離》劇場版編導：故事不會死，只用不同方式活著