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【2022人才組織管理】線上論壇 「混合工作」勢不可擋,台灣企業為何須建立創新與成長性思維?
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【2022人才組織管理】線上論壇 「混合工作」勢不可擋,台灣企業為何須建立創新與成長性思維?

由左至右依序為資誠創新諮詢公司董事長 盧志浩、元智大學助理教授兼管理才能發展研究中心主任 吳相勳、商周集團總經理 朱紀中
廣編企劃
2022.01.22

《商業周刊》與台灣微軟聯合主辦的「2022人才組織管理線上論壇」在1月11日登場。論壇中有上百家企業線上的高階經理人及人資主管參與,針對台灣企業進行數位轉型時,可能面臨的瓶頸及突破契機,有深入的探討。

第一天議程,《商業周刊》正式公布了「數轉大時代組織賦能新關係」趨勢調查報告,呈現出台灣企業進行數位轉型的真實樣貌,也指引出需要關注的環節。

商周集團總經理朱紀中表示,這次委託中華徵信所進行的台灣企業數位轉型勞資雙方大調查,主要目的在於探究數位轉型與「3個P」的關係,包括:Place安全與場域、Process系統與流程、People人才與願景。

根據「微軟2021年發佈的工作趨勢指數 (Work Trend Index)」報告,針對超過3萬人、橫跨31個市場的調查結果指出,73%受訪員工希望能繼續保有彈性遠距工作的選項。而朱紀中也指出,《商業周刊》在今年1月宣布開放遠距上班模式。

疫後的世界,勢必走向「混合工作」的新模式,但是,台灣企業準備好了嗎?

調查發現,在「Place安全與場域」層面,近七成企業的虛擬系統,只能在公司內部地點使用,此外也有三成五的公司,同仁全部使用桌上型電腦。這顯示出,面對「混合辦公」的趨勢,仍有許多企業的軟硬體配套不足。

而在「Process系統與流程」面向,朱紀中指出,受訪企業有八成認為數位化已經上路,同時有四成企業認為進行數位化的過程中並無障礙。

吳相勳:混合辦公帶來開放文化

元智大學助理教授兼管理才能發展研究中心主任吳相勳,則以「組織的數位進化論」為題發表看法。

吳相勳認為,台灣有許多企業同時運行多套系統,或是由員工自己自備筆電工作,卻自覺數位轉型沒有太大的障礙,這是忽略了「整體配套」的重要性。

元智大學助理教授兼管理才能發展研究中心主任 吳相勳

他指出,以往多數關於「數位轉型」的研究,集中在技術變革對績效的影響,但是近期越來越多人關注的是「數位轉型之下,成員之間如何協作」。

「數位轉型的一項弊病,就是濫用工具。」吳相勳指出,當線上會議成為主流,卻更常將不一定必要參加會議的人也拉進會議,使員工壓力更大,造成數位焦慮。因此,企業更應該在數位轉型中,將「人」放在核心的位置。

吳相勳指出,「混合辦公」的發展,首先帶來的就是更有同理、更包容的文化,企業需要接納不同的世代、不同的工作方式。在遠距工作的過程中,也需要給予員工更多的社群支持,讓員工不是獨自一人做事。

此外,傳統上一年或一季考核一次的步調,也需要改變。「企業必須採用新的數位工具,建立即時偵測、即時回饋的機制,即時知道員工的感受,也讓員工知道自己做得好不好。」吳相勳說。

在流程方面,企業也需要致力於「減少斷點」,也就是注意在各種數位工具之間的資料轉換與平台整合,是否因格式或跨平台的相容問題,而產生斷點,造成效率瓶頸。

「最關鍵的,就是企業必須打破慣性!」吳相勳認為,混合工作的趨勢,其實凸顯了不同世代之間的差異。例如「X世代(1965年至1980年出生者)」習慣於以往的團隊協作方式,溝通習慣也較為強勢;然而,「Y世代(1980年代初期到1996年出生者)」,卻希望重新構思數位化工作場所的工作方式。如何讓不同世代員工完美協作,就需要企業願意在文化上做出改變。

吳相勳指出,以往的職場文化,大多是階層的、正式的、控制的,但是混合工作時代,卻更需要社群網路式的、多元的、嘗試的文化。「企業必須重新省思,自己需要什麼樣的文化,才能應對趨勢的轉變。」吳相勳說。

盧志浩:要解決資訊人才荒,唯有「賦能」現有員工

資誠創新諮詢(PwC)董事長盧志浩則以「多工協流,智慧組織全時進化」為題發表演說。

盧志浩點出數位轉型的三大挑戰,首先就是「投資數位轉型如何獲得足夠的投資報酬率」。這需要企業透過系統性方法與實作,提升員工技能,進行流程自動化,提升營運效率,才能換得更好的投資效益。

資誠創新諮詢公司董事長 盧志浩

第二項挑戰,則是「數位創新的文化如何深植在企業中」。為了避免數位「創新」成為火花式的活動,反而能持續帶給企業創新與價值,就需要企業內部由下而上進行數位扎根,並發展「數位創新實驗室」持續推動創新、改善。

第三項挑戰,則是「數位人才稀缺難尋」。根據「數轉大時代組織賦能新關係」趨勢調查結果顯示,台灣企業進行數位轉型時,最擔心的問題與最大的障礙,就是資安威脅,也因此,資安人才的需求將會持續增加。但是,盧志浩指出,台灣的資通訊科系畢業生人數逐年遞減,已經是事實,資通訊人才供給不足的現象,未來只會更加嚴重。「讓現有的員工獲得『科技賦能』,才是解決之道!」盧志浩說,企業利用數位轉型顧問夥伴,縮短企業的學習曲線,加速內部人才發展,才是解決「人才荒」的有效方法。

盧志浩舉了資誠的實際歷程為例證,該公司為了讓這個以財管、審計為主的「勞力密集產業」進行轉型,啟動了一項名為「數位化網路」的全球數位轉型計劃,希望讓員工和公司適應未來。

以資誠在台灣的3000名員工為例,為了推動轉型,資誠希望全所50%以上員工,都能成為「數位公民」。其中,再培育150人成為「數位變革種子」,做為各單位推動數位轉型的力量。而最精通數位技能的,則是僅有25人的「數位變革促進者」,能協同開發內、外部數位工具與商品,促成流程與服務創新。

為了推動轉型,資誠甚至啟動了「數位徽章制度」,利用看得見的數位徽章,成為激勵員工學習成長的動力。

盧志浩指出,這項計畫在內部成功後,資誠也用來服務客戶,例如,目前已經與一家科技公司的財務部門合作,創建了一個數位技能提升計劃。

不僅如此,資誠更將這套機制,包裝成「數位人才賦能服務」,開發了11個數位加速器,甚至能幫助客戶成立「數位創新實驗室」,用系統化的方式,幫助企業進行「科技賦能」。例如,成立「數位技能提升工作坊」,讓員工輕鬆上手微軟Power Platform平台的Power Apps、Power BI、Power Automate、Power Virtual Agents等四種數位提升工具,並與現有的Microsoft Office、Microsoft Teams等平台完美銜接,即能在短期內讓企業獲得明顯的成效。

根據論壇現場調查,有33%的與會者認為,數位轉型最大的障礙就是「組織面」的阻力。針對此一現象,盧志浩強調,企業應該設法在短時間內做出小型的成功專案,自然能消除組織內的阻力。例如,某公司引進Microsoft Teams做為溝通平台,短期內就有顯著成效,讓員工也更樂意接受改變。

至於數位轉型中,企業如何面對授權問題,避免機密流出,盧志浩也認為,企業應該重新定義數位授權問題,此外,更不應使用缺乏資安機制的社群平台,而應該改用Microsoft Teams企業溝通與生產力平台,獲得更完整的資安保護。

在論壇中,三位講者也強調,除了引進能消除「數據斷點」的數位工具之外,「創新開放的文化」更是企業數位轉型的成功關鍵。在面臨「混合工作」的浪潮時,台灣的企業更應該重新建立企業文化,讓不同世代員工融合,甚至於開創出嶄新的商業模式,才是數位轉型更重要的目的。

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