走訪廣東省中山市一個靠海偏僻小鎮，一家名為欣錩鞋業的公司，占地二十萬平方米的大工廠矗立眼前，全球有二分之一的工作鞋（固特異製鞋工法）來自這裡，包括渥弗林（WOLVERINE）、哈雷機車、馬汀大夫、CAT（Caterpillar）等品牌都在此生產。
欣錩只是金錩工業的一個工廠，總部設在台灣，在越南還有一個工廠，三個工廠員工總數兩萬人，一年生產一千二百萬雙工作鞋，合併營業額一百二十億元。他的老闆是金錩工業董事長何樹滋。
一九八三年，何樹滋在國軍英雄館的台前，站在三勝製帽董事長戴勝通與西陵電子董事長吳思鍾中間，他們一同接受「第六屆青創楷模」的掌聲。
低調：青創楷模選擇不出鋒頭
寶成大手筆入股，才受關注
如今，儘管所經營事業已突破百億營收，但知道何樹滋的人仍少之又少。
二○○五年十月，寶成集團旗下香港上市的裕元工業投資五千八百萬美元（約合新台幣二十億元）取得順富控股（金錩轉投資公司）四五％的股權，寶成的大手筆引起各界關注。這時，人們才問何樹滋是誰？寶成為何拿出二十億元投資他？
寶成集團的二十億元喚起了這張老照片回憶，回頭看何樹滋。
一九八三年十二月九日，第六屆青創楷模頒獎典禮，戴勝通、吳思鍾與何樹滋一起領獎，下了禮台，同屆楷模吳思鍾、戴勝通開始得意商場，何樹滋卻依然靜默，他沒有因為青創楷模的光環進而爭取產業公會與社團的領袖頭銜，也沒有積極安排上市上櫃。
這就是何樹滋的個性，他的創業是從大筆負債與父親中風開始，所以個性保守低調。
一九七九年成立金錩，何樹滋創業之路並沒有同屆楷模來得順遂，原來何樹滋跟戴勝通一樣，都擁有傳統的家族事業。父親何瑞欽自福州來到台灣，成立閩台公司，是台灣最老字號的手工縫鞋工廠。但家族事業給何樹滋的不是資產，反而是龐大的負債，讓他必須從失敗中創業。
談到這段往事，原本笑口常開的何樹滋心情起了波動，他握住雙手說：「一個不小心，就能毀了一個事業。」
一九七二年八月，颱風「賀璞」來襲，台北縣三重水淹上一樓。閩台把泡綿、牛皮與塑膠材料全搬上二樓，工人點著蠟燭擠在堆滿物料的二樓睡覺，酣睡之後弄倒了蠟燭，點燃塑膠材料與泡綿，大火一發不可收拾。
打了電話卻見不到消防車，何樹滋一家人，包括父親、母親、大姊、姊夫、妹妹、弟弟以及他們夫妻倆，就站在大風雨之中，眼睜睜的瞧著整個工廠付之一炬，「臉上流的是淚水、還是雨水，任誰也分不清了，」何樹滋說：「五個小時燒盡一切。」
承擔：扛下父親留下負債
造就不躁進貪大的商場性格
天亮了，忙著在颱風夜救災的消防隊終於來了，但火已熄了，何樹滋面對的是一片斷垣殘壁，這場大火讓何家負債一千萬元，大姊的兒子在火場中喪生，何樹滋的父親因而中風癱瘓。
那年，何樹滋才二十六歲，卻必須扛下負債與家業重擔。
二十六歲，就要背著負債經商，起步艱辛，造就了何樹滋日後的商場性格：不敢躁進貪大。因此，相較於其他商人，第一，他異常保守，生怕危機再度來臨讓他一無所有；第二，他感恩客戶當年願意讓他逐年攤還一千萬元負債，從此總是先考慮到客戶利益，不跨入自創品牌，不與客戶競爭地盤。
整整七年，何樹滋做鞋還債，一九七九年還清後，何樹滋重新創業成立金錩，大姊一系也另創公司。父親創立的閩台，就此分成兩個系統各自發展。
何樹滋從事工作鞋製造，採用的是早在一八七二年由「橡膠之父」查理斯．固特異（Charles Goodyear）所發明的製鞋工法，這個產業的技術成熟，市場穩定，被稱為古老的製鞋方法。
三十年前，由於膠水黏貼製鞋法發明，黏貼法快速竄起，成為新主流，讓工作鞋變成專業特殊的市場，市場封閉，規模有限。
遠見：保守布局大陸市場
同業忙擴廠，他默默收購機器
一九八三年，何樹滋獲得青創楷模時，還只是小產業裡的台灣最大業者之一，專做軍警鞋。同一時間，在工作鞋領域能與他相比的，是他的外甥——「第五屆青創楷模」震湘工業董事長吳健鈞。
從這對甥舅的獲獎時間，不難發現，何樹滋事業第一次成功與掌聲，來得比自己外甥還晚。
但成功來得早、掌聲大並不見得是好事，失敗來得早、成功來得晚也未必是壞事。
一九八八年，何樹滋到大陸投資，跟吳思鍾、吳健鈞一樣，這群青創楷模都意識到中國大陸改革開放之後，十三億人口釋放的勞動力將會衝擊全球市場，特別是高勞力產業首當其衝。
甥舅同時出發到大陸尋找春天，但收拾過父親事業失敗殘局的何樹滋，踏出每一步都非常保守，他落腳的第一個地點是中山市的小欖鎮，工廠是租來的。
當時，吳健鈞一口氣蓋兩座廠、其弟吳健鈺（凱欣董事長）蓋一座，兩兄弟的規模都遠超越舅舅租來的工廠，所以，全球工作鞋的品牌領導者渥弗林第一次釋出大陸訂單不是給何樹滋，而是給吳家兄弟。
就當時情景，兩兄弟比舅舅更有機會從台灣第一的高峰，往更高峰的山頭爬。
外甥往高峰爬，但何樹滋則不急著擴廠，也不搶單，他的策略是打根基。他就像個老僧，緩緩布局。大陸市場是一個新局面，此時他運用「圍棋十訣」中的一訣——「入界宜緩」，當他的棋子在踏入新領域時，他知道緩慢、觀察敵情的智慧，不孤軍深入。
他所在的產業，已經存在百年的工作鞋生產方法，連生產機器都有五十年歷史，這間接形成一種進入障礙，這源自於：人才與機器稀少。
「工作鞋是特殊領域，市場成長有限﹐所以機器不再生產、人才培養也越來越少，熟悉工作鞋生產的人會成為稀有動物。」渥弗林台灣區總經理林長豪說，工作鞋機器是壞一部少一部，一般鞋廠想建立試產生產線與訓練員工，變得非常困難。
也就是說，擁有機器與人才的企業，就能壟斷技術能耐與門檻。
策略：讓員工入股，同享獲利
分紅一成，吸引關鍵人才
一方面，何樹滋從同業手中，把機器一部部收購進來。另一方面，他建立管理制度，穩住人才。
因為產業冷門，所以人才棄守，流到其他產業有其必然性。為此，僅有高中學歷的何樹滋，建立一套黑手產業少見的專業經理人入股與分紅的獎酬制度。
台大EMBA副教授黃崇興分析，創業跟經營事業最大不同是，創業只是抓到機會乘勢而起，企業是建立文化與管理制度。
金錩的分紅獎酬制度，最難的是，企業主要能體會：不獨食的智慧。也就是，賺錢，不要老是想要整碗端走。
何樹滋把原本資本額五千萬元的大陸欣錩增資到六千五百萬元，由二十位核心台幹自由認股，成為欣錩的股東。從此，主要幹部的未來與欣錩的未來連結，有共同的願景，共同分享欣錩的獲利。
一九八八年投資欣錩五十萬元，最高每年分紅達六八％，等於可分得三十四萬元股利。十八年下來總和逾五百萬元，光是股利分紅就賺了十倍。
此外，何樹滋還訂下員工與幹部分紅標準，提撥每年獲利的一○％，五％分配給生產線員工，五％分配給幹部，讓沒有參與欣錩增資的員工也能共享努力的成果。他們的領域，每接一百元的訂單，最後能賺的只有六到七元，獲利率不高。即使如此，何樹滋卻願意把賺到的錢拿出十分之一，分給員工。
不獨食，關鍵人才匯集，讓何樹滋擴大企業格局。
十八年來，金錩二十個幹部只有一人離職創業，何樹滋對幹部說：「想為下一代創事業是人之常情，我們不僅不能反對，反而應該給予祝福！」何樹滋不僅沒有要求他退股，反而讓他繼續享受分紅，來資助創業資金，並告訴那名幹部，隨時歡迎他回來。最後這名幹部從事周邊事業，沒有直接衝擊金錩。
何樹滋留住人心，建立了市場秩序，厚積日後市場規模變大的技術能力。即使寶成曾經跨入工作鞋領域，最後也因為技術開發不易而徒勞無功。
一九九四年，機會來臨，美國推土機公司自創CAT品牌工作鞋，讓工作鞋成了復古流行風，全球市場突然把穿工作鞋當成流行，這個小市場因為產品使用功能的改變而突然變大，包括馬汀大夫等知名品牌也開始竄起。
不同個性的代工廠商人，面對機會，有迥然不同的因應，企業規模比何樹滋大得多的兩個外甥，因此企圖心十足的切入獲利率更大的品牌市場。
深耕：專心代工角色
避開品牌市場，贏得更多大單
但二○○六年六月凱欣發生財務危機，原因之一便是犯了與客戶為敵的大忌。他們從代工到自創「KS」品牌成功後，看到以推土機為標誌的CAT市場大好，就自創以坦克車為標誌的品牌CAT；馬汀大夫鞋流行，他就自創AE馬汀。
何樹滋搖頭說：「做生意不能這樣直接針對客人，很容易得罪人。」他的經商之道，是既不獨食，也不搶食樹敵。
不躁進貪大的何樹滋，專心蓄積自己成為全球最大代工廠的能耐。他不與客人搶利，升級技術，訂單一張張流入。他的產能從六百萬雙開始激增，因為技術升級，開拓了高價訂單，從高單價的馬汀大夫鞋、到高技術難度的渥弗林、哈雷機車鞋訂單都陸續湧向他。
這一刻起，何樹滋從當年只接得下一雙新台幣三百元工作鞋的業者，躋身國際，開始一雙做到新台幣六、七百元，後來甚至有來自加拿大專門穿著爬高壓電塔的絕緣鞋、專為打獵設計不讓動物聞到氣味的打獵鞋，一雙工廠出貨價要三百美元（約合新台幣一萬元）。
許多國際品牌業者，紛紛關閉他們的自營工廠，把訂單丟給何樹滋代工。
一九九九年，何樹滋年產能突破千萬雙，成為全球最大的工作鞋代工廠，一年使用牛皮一百萬張，足足是台灣所有乳牛與肉牛總數的五倍。全球工作鞋領域中，僅最高階的美國軍方特種部隊用鞋尚未請他代工。到了這一步，何樹滋才開始在廣東小鎮坦洲，蓋第一個屬於自己的工廠。
他走得慢、扎根深，造就了事業持續成功的基礎。
只是過度保守，產能擴充不及，也產生了後遺症。聯聚建設總經理江韋侖說，二○○六年金錩產能無法滿足客戶需求，只好縮短運輸時間，讓鞋子坐飛機趕交貨。「鞋子坐飛機，等於一半鞋價都付運費了，根本無法賺錢，」江韋侖說。這就是何樹滋做生意的思維，不看一時得失，先為客戶想。
成為全球工作鞋代工龍頭後，有人納悶，何樹滋為何不跨入更大的主流市場——運動鞋領域？
「做鞋子就像是在舞台上唱戲，舞台很大、角色很多，有生、旦、淨、末、丑，什麼人該唱什麼戲都有規定，只要把戲唱好，不管什麼角色都有他的觀眾，」何樹滋說，不要羨慕寶成是小生，觀眾最多；金錩的角色就是做好工作鞋，做好，客戶自然就會來，市場也自然會大。
千萬不要搞混角色唱錯戲，到時候，連基本觀眾都跑了。何樹滋非常清楚自己的角色，小心翼翼的打深他的那口井。
變革：擺脫所有權迷思
為求永續經營，引入寶成資金
在「不獨食與不貪大」的思維下，他說：「金錩已經成功二十三年，如果寶成能夠再帶來二十年成功，我願意把經營權交給寶成集團！」何樹滋說。
為何要讓出經營權給寶成？這件事，在何家內部爭論兩年，最後何樹滋仍然下定決心。
於是他連夜從廣東中山飛回台灣的三重老家，跪在父親靈前點了一炷香，他祈求父親能夠諒解，這個決定可能讓未來何家無法完全掌握金錩，家族事業也可能因此中斷。
因為，他希望，金錩的明天能勝過今天。
在全球化時代，何樹滋需要鞋業巨人的管理奧援。果不出其然，引入寶成合資新事業後，鞋業巨人就一針見血的點出他們目前員工分紅不夠細緻，應該分廠分績效來分配，避免大鍋飯式的分紅。
讓出權力，是創業者最難擺脫的迷思，然而，何樹滋跨出了關鍵性的一步。
(原文出處：商周特刊 第26期)
