美國三大國家實驗室之一的勞倫斯．利渥摩（Lawrence Livermore）實驗室裡，科學家專注的盯著電腦，由一萬二千顆處理器組成的電腦正模擬著核子試爆的威力與效果。過去只能在內華達州沙漠地下進行的核子試驗，現在已可被兩個籃球場規模的超級電腦取代。

隔著半個地球遠的沙烏地阿拉伯，全球最大的石油開採設備商，他們的工程師打開電腦螢幕，透過衛星掃描所得的資料，螢幕正在繪製一張張圖形，顯示在哪個區域最有可能探勘出石油。過去只能憑運氣隨機挖掘石油的時代，已經過去了。

這些要求精密的超級電腦，提供者除了來自美國的IBM外，另一間，就是由台灣人梁見後創辦的公司美超微（Supermicro）。

美超微，是全球最大的伺服器準系統廠商。根據市調單位Gartner Dataquest所述，全球伺服器市場約有七五％來自前五大品牌，其餘則是所謂的通路白牌（Whitebox）市場。而美超微就是通路白牌市場的老大，比英特爾還大。若以美超微每年約七十五萬套以上的準系統出貨量估計，約占有一成市占率，僅次於惠普、戴爾與IBM之後，全球排名第四，超越了昇陽與華碩等大廠。從二○○一年到○六年，美超微的獲利複合成長率（CAGR） 八九．七％，營收複合成長率為三六．五％，二○○八年剛被美國《商業週刊》（Business Week），列為美國成長最快速，表現最好的一百間小企業之中的第二十八名。

這家公司能夠在大廠夾殺中突圍，關鍵是因為梁見後跟所有人走不同的路。

梁見後接受本刊獨家專訪時說：「很多人覺得我們很瘋狂，我的好朋友說我犯了三個錯：第一個不該選擇切入主機板產業，因為競爭太激烈。第二個不該在美國做，而不進入低成本的亞洲。第三，不用財團的錢。」公司成立十四年，美超微直到二○○八年才在美國那斯達克（Nasdaq）上市，引進投資人資金，有趣的是，二○○○年之後，美國已經鮮少有資訊硬體廠商選擇掛牌。

走跟常人不同的路，又是一個只有六、七百人，年營收不到新台幣百億元的企業。美超微怎樣在伺服器產業營收成長幾乎持平（編按：以○五年到○六年估計）的時間點，做到每年營收複合成長率近四成？

反覆追問，工程師出身的梁見後，先是一直回答：「我們的技術很好……」，最後他又想了想，緩緩的說：「用心就對了！用心其實不需要錢跟資源，其實，人類最大的資源就是在心……。」 梁見後剛結束一場兩個禮拜的那斯達克上市法人巡迴說明會。為了一場只有二十頁的簡報，他花了半年時間準備，參加演講訓練班，前三個月訓練下來，旁人認為已經具有九十五分的水準，但梁見後寧願再花三個月，在辦公室架設攝影機，每天下班後就對著鏡頭練習，只為了讓自己從九十五分變成一百分……。

可以說，這是一個企業家與公司，精益求精的故事。

用心創業：每天工作十五小時，技術跑第一 

故事的開頭是在一九九三年，美國矽谷的公路上。兩個年輕工程師，一個是美超微的另一位創辦人廖益賢，他小心翼翼的以時速不到四十公里的速度開著車。另一個則是梁見後，他已經連續工作十五個小時，手上捧著的主機板，上面插著上百個零組件，都是他手工一個一個插上去的。他們正要把主機板送到專業組裝廠那裡過錫爐（編按：主機板生產的最後一個步驟），之後，他們就可以知道，自己幾個月來的心血，有沒有白費。

那是美超微創辦的第一年。在台灣退伍後才到美國留學念研究所的梁見後，在大公司歷經主機板設計的經驗後，雖然明白主機板市場已經趨於成熟，且包含Micronics與台灣的精英與大眾等，都已經建立起龐大的經濟規模。但他以自己的技術眼光判斷高階主機板成長仍有空間，集資二十二萬美元（約合新台幣七百二十萬元）後，就決定成立美超微。

一開始，美超微就碰上軟釘子。「我打電話給英特爾（編按：上游晶片組與處理器廠），英特爾就說，你太小，我們不可能Support（支持）你。」梁見後回憶。英特爾不願意出貨給美超微，梁見後一邊尋求第二大供應商支持，一邊只能趕快加速研發新產品，希望以技術獲得市場肯定。

當其他競爭對手Micronics與精英等，以上百人技術團隊在研發主機板，並在偌大的世界級認證廠房生產時。梁見後夫妻加上廖益賢三人，以土法煉鋼的方式，每天工作十五個小時，拚命跟時間賽跑。

幸運的是，梁見後的技術天分發揮了實力。一九九三年，美超微推出的主機板可以支援三．三伏特的處理器，是全球前三家推出的主機板廠商。一九九六年，英特爾推出雙處理器的主機板，美超微又是晚了別人半年才拿到晶片，但卻成為第一個推出相關設計的主機板廠。當過了錫爐的主機板，搭上英特爾雙處理器，開始跑的那一天。梁見後打電話給英特爾的主管時，對方根本不相信他。

「不然你就過來看一下。」梁見後對著電話那頭的英特爾主管說。沒多久，當英特爾的代表看到實際上可以操作的電腦時，表示簡直不可思議。自此，美超微在業界闖出了名號。

然而，在伺服器市場中，擁有好技術不代表就會立刻有好銷售量，由於客戶對於品牌很看重，不可能立刻信任新品牌。所以，即使美超微的技術跑第一，但梁見後形容，當時的美超微，連市場前十名都排不上。同時，卻有更多的風暴等在前面。

同時間，銷售處理器的英特爾本身也成立通路部門，決定自己推展伺服器準系統業務，等於與自己的客戶搶生意。二○○○年後，戴爾與惠普等品牌系統大廠，在價格廝殺下，開始向下擠壓伺服器通路品牌的空間，「整個大餅都在萎縮。」梁見後說。最後，包含華碩與微星等大廠，也陸續表達對伺服器主機板與準系統的興趣，而積極切入。

同樣也耕耘伺服器通路市場的泰安創辦人張彤回憶，上述因素都是促成泰安在二○○一年回台灣，與台灣系統大廠神達聯盟，甚至在今年，正式把泰安併入神達公司內，成為部門之一的原因。「小公司要成長，很難。」張彤說。

「大家都投降了，我們不想。」梁見後回憶，美超微沒有隨著浪潮走，並非特立獨行。而是評估過自己的能耐後所做的決策。回亞洲生產？若要拚成本，怎樣也拚不過大廠，倒不如在美國拚品質。讓財團投資？以目前產業千變情勢來看，兩邊的協調磨合，反會讓反應更慢，更不具有競爭力。

那怎麼辦？「在相對好的選擇中，就盡力做。」梁見後說。後來事實證明，真的有一條，屬於美超微自己的路，展了開來。

用心研發：模組化生產，品質、速度皆領先 

眼看強敵環伺，梁見後一面花心思提升產品品質，一面希望找出創新的營運模式。當時，所有人生產伺服器產品的玩法大多只有兩種，一種就是標準化大量製造，二就是替客戶量身打造軟硬體、解決方案。但是比標準化量產，美超微打不過台灣廠商；比資源，惠普與IBM更強。

這個難解的問題，梁見後卻從孩子玩積木的一景得到答案。他看到十幾塊的積木，竟然可以從孩子手中變化出上百種花樣，「我就想，不知道可不可以把這道理放在伺服器產品線上，這樣產品線變廣，也不用所有產品都從頭開始研發。」

一九九七年，美超微把這種在業界稱為模組化生產的概念申請了商標。現在，美超微以四百個工程師的人力規模，就可以開發出五百五十種不同的伺服器主機板、一千一百種伺服器機架，超過同業相同人力可以做到的十倍。

這種概念後來在其他產業也可常見。如一般人裝潢房子時，覺得木工量身打造的家具太貴，但是市面上的標準品無法滿足需求時，就會抉擇組合式家具，因為其單價較木工便宜，但是選擇卻又比標準產品多上很多。

模組化的生產，讓美超微在新品推出速度，通常都可以領先對手三個月到半年，跟美超微既競爭又合作的英特爾資深副總裁Pat Gelsinger形容美超微：「執行力夠，產品進入市場速度夠快，」美超微的能力，被英特爾逐漸認可。現在，英特爾的伺服器處理器在發放給下游大廠測試時，配的是美超微的主機板。

只是，堆積木，很難嗎？「積木要堆得好，首先，積木就要好。」梁見後說。這先考驗企業的技術眼光——能否看到大趨勢，先選對正確的積木發展；這點大家都知道，難的是，琢磨每個積木的心思。

用心扎根：打好基礎，一開始就把事情做對 

「一開始就要把事情做對，不要到積木組好，才來抓Bug（蟲）。」梁見後說。以最新的主機板省電設計來說，工程師花了兩個月的時間，把效率從八五％提升到九○％，這已經是業界很不錯的水準，但是美超微卻自我要求再花四個月，把效率從九○％提升到九三％。看起來是很沒有投資報酬率的事情，但是，前面做對了，後面的產品組合起來不僅會更好，其實會更快。

「做事沒有捷徑。前半段弄清楚，後面就很容易。就像你小學與中學不讀書，大學再回來補就會很辛苦。」在美超微被戲稱為梁老師的他，忽然碎碎念起來。嘉義農家小孩背景的他，常會說到小時的故事。

小時候，家裡有兩個魚塭，旁邊有個小堤防隔著水，有一天，堤防有個小裂縫、破了個小洞，梁見後跟父親說要趕快去補，父親不以為意，並沒有立刻去補，後來，裂縫越來越大，就淹沒了整個魚塭。「基礎很重要，一開始就不能錯。」這是梁見後的結論。

創業十四年，梁見後每天工作十五個小時，他說自己跟所有的工程師一樣，都是玩積木的人，每天想著怎樣讓積木玩得漂亮。美超微業務副總經理周政賢說：「Charles（梁見後英文名）就是工程師的師傅，很懂技術。大家也服他，願意一起拚，」梁見後給員工的回饋是，實現了把美超微推上市的夢想，還有，給予比同業更豐厚的紅利，「公司成立第三年，我就不是最大股東，第一大股東是員工。」梁見後說。

模組化銷售的模式，讓美超微在二○○二年站穩了腳步，自此市占率穩定竄升。華碩伺服器事業群協理鄭博容認為，台商不太可能複製美超微的模式。因為後者的多樣少量路線，與台灣習慣的大量化生產邏輯根本不同。

美超微現在坐穩寶座，梁見後說自己真的沒什麼了不起的策略。「我只是用心，把可以做的事情做好，然後隨遇而安，」頓了一下，他又補充了一句：「但，不是隨波逐流。」

(原文出處：商業周刊 第1026期)