2026國泰金控技術年會9月15日登場，國泰金控副董事長蔡宗翰（中）親自出席並擔任與談人。圖由左至右依序為國泰金控副總經理陳維銘、國泰金控副總經理暨國泰世華銀行數位長陳冠學、國泰金控副總經理暨國泰世華銀行數據長梁明喬，國泰金控科技長姚旭杰，國泰金控副董事長蔡宗翰，國泰金控資深副總經理孫至德，國泰金控資訊長吳建興，國泰金控副總經理施君蘭及國泰世華銀行資深副總經理王志峰。
代理式AI快速演進，企業對AI 的應用也正從單點試驗，逐步走向更多元的工作場景。當AI 開始真正走進日常工作，除了技術能力，企業也需要同步思考權限如何設定、錯誤如何處理、成效如何衡量，以及人與AI該如何分工，才能讓AI更穩健落地。
今年適逢國泰金控數位轉型十周年，9月15日登場的「2026國泰金控技術年會」首度分享國泰在AI領域從探索、創新試驗走向實際應用的過程，以及在AI應用與治理機制上的實踐。
國泰首度公開AI Agent「數位同事」創新試驗，由國泰金控副總經理暨國泰世華銀行數據長梁明喬展現延續2025年發佈的生成式 AI 技術框架「GAIA2.0」的最新進展。
從技術架構到創新試驗，國泰金控讓數位同事安全上工
生成式AI（GenAI）問世前，國泰金控早已投入數據與雲端等建設，因而能領先市場發布「國泰生成式AI技術發展框架GAIA」，作為落實「AI即服務（AIaaS）」的技術框架。進入代理式AI時代，國泰更將該架構升級成「GAIA 2.0」並導入AI Agent概念，進一步嘗試讓AI Agent晉升為「數位同事」。年會上，國泰金控副總經理暨國泰世華銀行數據長梁明喬、國泰金控副總經理劉浩翔，即首度公開這項試驗。
梁明喬觀察，企業AI應用的演進，可從AI工具、AI助理、AI代理人，一路走到數位同事，共四個階段。他分享：「當AI Agent已能自主多工完成長程任務，也讓國泰進一步思考，AI能否成為真正的同事。」
從AI代理人到能一起上班的數位同事，差別在記憶、自主推進及嵌入組織。劉浩翔解釋，AI Agent只運作於單一Session，服務單一使用者；AI數位同事則能跨Session，記得使用者是誰，依據設定與任務需求判斷下一步，並在授權範圍內持續推進任務，還得辨識組織裡不同單位的人事時地物，技術難點也在於此。
因此，數位同事的技術設計聚焦三個關鍵，包括「記憶」，決定哪些內容該保留、如何分類儲存、何時喚醒、讀取哪些內容；「學習」，讓它從每一次互動裡累積經驗，持續優化工作表現；「Runtime（程式執行）設計」，則支撐它連續運作數個月以上，不會像單次對話一樣，說完就忘。
技術只是一半。梁明喬強調，數位同事必須建立對應真人工作流程的治理與管理機制，形成鏡像對照的新工作秩序，具備對稱的治理機制，AI才能真正融入組織運作，創造可衡量的價值。國泰因此設計了可識別的獨立身分、人機協作邊界、資源成本與績效考核機制。技術與管理兩套架構齊備後，數位同事才能走出實驗階段，進入工作現場。
國泰金控副總經理劉浩翔指出，AI Agent僅運作於單一Session；數位同事則能跨Session記憶、理解組織情境，並自主推進任務，技術難度更高。
AI數位同事的實戰場景與階段性發展
在國泰，每位數位同事都有自己的名字、email與通訊軟體帳號，同事可以直接tag、對話，並由一位真人mentor帶領。年會現場，三位mentor輪流上台，以電腦與各自帶領的數位同事即時對話，示範人機協作如何運作。
第一位是數位技術專案經理（TPM）Vanessa，mentor傳訊詢問當天行事曆，它隨即回覆並著手工作：協調時間、協調資源，找出待辦事項、檢查進度，再比對同事行事曆安排會議，連信件標題與背景資訊都一併擬好。這展現的，是Vanessa理解專案的業務世界觀、主動找問題，以及跨通訊軟體、信箱、專案看板取得所需資訊的能力，進一步提出解決方案建議。
第二位是科技治理審查專員Sherlock。mentor問起下週審查委員會進度，它立刻答出案件狀態，也記得是否已通知專案團隊。當mentor提出新要求，往後寄信都要附上審查結果，它隨即回應會更新skill，學會這套新做法。無論是與mentor的對話、任務節點，或是科技審查單位指定寫入的資訊、協作過的同事，都會持續充實Sherlock的記憶與技能。
第三位是合約初審法務Lawrence。mentor以一份異業合作合約示範，問它是否已審核，它當場調整審閱順序、反問是否優先處理，接著在Word初稿上編修、提醒補附件、標註待確認細項，還主動補上缺漏的承攬條文，完成後以email通知同事與mentor覆核。這身專業，來自法務同事與技術團隊一起整理domain know-how（專業領域知識），並寫進skill，讓它能依據既定的專業規則與知識協助法務工作。
梁明喬表示，真人有職涯階梯，數位同事也有。國泰針對數位員工規劃三階段技術藍圖，隨著能力遞增，也對應不同的協作深度：第一階段仍仰賴mentor交辦任務，以一對一協作為主；第二階段開始具主動性，能跨任務累積記憶、自我學習，自主規劃工作、等待喚醒後持續推進，並與部門內多位同事互動；第三階段則朝向更完整的組織協作能力發展，具備充分的企業世界觀，搭配成熟的知識與技能優化機制及組織文化知識，能進行跨部門協作。
數位同事能掌握案件進度、記住協作歷程，並依mentor指示更新Skill，持續累積組織記憶與工作能力。
治理劃清人機分工，創造有價值的AI影響力
延伸「數位同事」的創新實驗，國泰金控也進一步將討論帶到更大的組織與治理層次。在技術年會上，特別安排「當 AI 成為企業新同事：數位勞動力與治理新秩序」高峰對談，邀集來自金融、科技及學界的代表，從技術、人機協作、人才與治理等不同面向，討論AI走進企業後，組織如何重新思考人機分工與責任邊界。
對國泰金控來說，「數位同事」這個構想很大膽，但在落地前始終步步為營。國泰金控副總經理暨國泰世華銀行數位長陳冠學指出，團隊延續Scrum Team敏捷嘗試、小步快跑的節奏，讓由AI與真人組成的「AI Scrum Team」進入真實業務場景，並已經驗證成功，下一步是擴大推向全CUBE開發組織的Agent Team。
國泰金控副總經理暨國泰世華銀行數位長陳冠學
AI能力越強，風險也越大，尤其對金融業而言，治理不能等到規模化才處理。劉浩翔從技術管理面切入，強調人與AI的操作都要留下清楚身分識別，且最終責任仍由真人承擔。具體做法上，AI的能力邊界統一透過Gateway管控，行動軌跡全程可視化、可追溯。即便如此，記憶儲存設計不周仍可能造成污染，Skill太多重複也會讓數位同事繞圈瞎忙，這些都是需要特別留意的。
技術之外，更難的是人。陳冠學直言：「大家趕著AI上車，但不該為了AI而AI。最重要的，必須自問 AI 創造了什麼價值？對員工、對組織、對股東、對客戶有何價值？」他強調，投入前得想清楚，work that matters比work completed更重要。
劉浩翔也強調：「AI發展速度很快，無法等到準備好才開始。不妨先在心中畫好一張AI發展藍圖與安全邊界，找到一個垂直應用的賽道，直接做中學，自然就會摸索出屬於企業自己的AI Agent導入模式。」面對代理式AI的發展，企業除了持續探索應用，也必須同步建立相應的治理與人機協作機制。國泰金控從「數位同事」的創新實驗出發，進一步思考AI走進日常流程後的組織與治理課題，實踐「Human and AI, Better Together」的精神。
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