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財經 | 焦點人物

維珍創辦人:人生不能只做大家都說對的事

撰文者:理查.布蘭森(Richard Branson)
非讀BOOK 2013.07.12 118,555

(攝影:駱裕隆)

以4英鎊起家,開創出規模破百億、橫跨34國的維珍集團,英國傳奇CEO理查.布蘭森親自傳授商學院學不到的創業實戰:
「我很慶幸自己從未念過商學院。我從未被灌輸做事的『正確』方法。」
                                ─ 理查.布蘭森

經常有人問我兩個問題,第一個問題是:「為何要把事業取名為『維珍』?」第二個問題是:「成功創立事業的秘訣是什麼?」

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第一個問題很容易回答,第二個問題得思考一下。其實,並沒有單一要素可解釋維珍集團諸多成功的事業;相對的,也沒有單一要素可解釋我們不成功的事業。不過,回想這四十多年來的經驗,我得提出五個秘訣以提高新創事業存活率,以及事業茁壯繁榮的運氣。

一、不能樂在其中,就別做

創立事業需要投入巨量的心力與時間,因此你最好要能樂在其中。我在西倫敦的某個地下室創立維珍時,並沒有宏大完美的計畫或策略,我並沒有立志建造企業王國,只是單純想創造出人們喜歡使用的東西,並從過程當中獲得樂趣,也祈禱這事業能賺到足以支付帳單的錢。

對我而言,創立事業是為了想做出可以引以為傲的事,把有才幹的人集合起來,創造出對其他人的生活有所影響與貢獻的事物。

企業人跟藝術家有很多相似之處。當你創立公司時就像是有張空白的畫布,你必須在上頭創作。優秀的藝術家必須在畫布上將每個細節處理好,同理,企業家也必須在創立事業時把每個細節做對、做好,才能成功。不過,事業不同於藝術作品的是它並沒有完成的時候,事業會不停演進。此外,若經營事業犯了錯,也不能像藝術作品般可以很容易地修飾掩蓋。

企業家若立志創造不一樣的、能產生影響的東西,並達成此目標,便能擁有成功的事業,也會有錢可以支付帳單。

二、創新,創造與眾不同的東西

在現代,不論你推出的是產品、服務或品牌,創立得以生存且成長的公司並非易事。你必須做出非常與眾不同的東西,才有可能功成名就。

看看過去二十年間最成功的企業, 微軟(Microsoft)、谷歌(Google)、蘋果(Apple)、臉書(Facebook),全都在做以往從未有人做過的事,並且持續不斷地創新,因而改變了我們的世界。如今,它們是支配世界的力量。

並非人人都有如此高度的志向,但若你決定進入一個已經相當擁擠的市場區隔,你最好要能提供優於競爭者的顧客服務。

我們創立維珍航空(Virgin Atlantic)時贏得的好口碑,是基於我們的機組人員對乘客非常體貼親切這個簡單的事實。所以,若你想進入航空事業領域,那就設法找出一個突破性的創新點子吧!

三、讓員工以公司為榮

企業其實靠的就是一群員工,員工是你最重要的資產。在大多數企業裡,你的員工就是你的產品。

在我看來,企業最悲哀的事,莫過於聽到員工說他們對於自己任職的公司感到羞恥。若員工以他們任職的公司為榮,就能產生對公司產生高度擁護與貢獻。在這平庸無差別的世界裡,員工的心態是構成極大差異化的因子。

四、領導靠傾聽

想成為優秀的領導人,你必須當個優秀的傾聽者。你當然必須知道自己的意念,但不經一番辯論和達成某種程度的共識,就把自己的觀點強加諸於他人身上是不智之舉。任何人都不應對好的點子或建議設限。

傾聽員工的聲音,引導他們說出自己的見解,從他們身上學習。身為領導者,你也必須非常擅於讚美,切勿公開批評員工,而且也絕對不要發脾氣,對於好表現應該立即給予讚賞。

讚美使人們獲得莫大鼓舞,當他們犯了錯,通常無需旁人告知或責備,因為大多數情況下,他們會知道自己做錯了。

五、保持露面

優秀的領導人不會黏在自己辦公桌前的椅子上。我從來不在辦公室裡工作,絕大多數時候,我都在家裡工作,但也會經常到處走動、與人們會面。外界看我似乎老是在旅行,但我總會隨身攜帶筆記本,隨時寫下疑問或好的點子。

搭乘維珍航空班機時,我一定盡可能與愈多機組員和乘客見面愈好,這麼做通常能使我獲得十幾個甚至更多的好建議或點子。只要我立刻寫下來就能記得全部,否則可能只記得其中幾個。你應該利用每個機會跟你的員工和顧客相談,傾聽他們跟你說的話,不論是正面或負面意見,應據此採取行動。

也許有人會說:「如果你經營的是小規模事業,那當然容易做到啊!」然而,在維珍集團,我們致力於指派具有相同理念的人擔任公司領導人,如此一來我們便能以相同於小企業業主的經營方式,去經營旗下擁有許多公司的大集團,使這個大集團保持積極主動、反應靈敏、親切友善的態度。

噢,對了,我還沒回答第一個問題,為何取名「維珍」?可惜這背後並沒有什麼有趣迷人的故事,像是在某次飛行途中產生的靈感之類的。實情是,某天晚上我跟一群16 歲的女孩喝飲料聊天,聊到要為唱片行取個名字,大家便你一言我一語地出點子。後來,因為我們全都是這個事業領域的新手,毫無經驗可言,有人提議使用「Virgin」(處女)一詞。聽起來很新穎,而且在當時,這個詞仍有些傷風敗俗的味道,所以應該會引起注意,我們便決定使用這個名稱。

不過就算構想或品牌名稱有多棒,仍有可能在起步時失敗。例如,1960 年代有個樂團取了個很引人注目的名稱「Beatles」(披頭四),但至少吃了七家唱片公司的閉門羹,後來才找到一家願意接受他們的唱片公司。

所以,若你的新創事業沒能成功,別忘了,絕大多數的新創事業都是失敗收場,但失敗經驗通常會帶來許多很好的學習與啟發。你所能做的,正如一首老歌所言:「再站起來,撢撢灰塵,重新來過!」

別怕犯錯

欲學習如何在商場上成功,最佳之道莫過於從自己或他人所犯的錯誤中學習。我常看到個案研究分析一些公司如何和為何能夠粉碎紀錄、超越預想收入締造超乎想像的成功案例。那些個案研究當然有其用處,但真正令我感興趣的是不那麼一帆風順的企業故事,我從它們的經驗中學到更多東西。

維珍集團旗下事業多年來成功的原因之一,是我們對員工犯錯很寬容,也從錯誤中學習。由於我們採行完全地方分權化的管理架構,團隊就像本身是業主般地經營事業。我發現這創造了高度的全心全意投入、創新力與忠誠度。當問題出現時,團隊成員因為對事業有強烈的所有權感,他們通常都會捲起袖子,設法解決問題。

遭遇挫折後的反彈力,堪稱新創企業應具有的最重要特質,若創新是你事業的核心活動,過程中必然遭遇種種阻礙,你如何應付這些阻礙將左右你的事業成敗。

我很幸運能掌有許多成功的公司,但我必須承認自己也主掌過一些失敗的事業。你或許聽過維珍可樂(Virgin Cola),1990 年代我們創立這家公司, 意圖挑戰全球最知名品牌可口可樂(Coca-Cola) 和百事可樂(Pepsi),我們想用維珍風格動搖市場,但最終並未成功。其實一開始確實非常成功,以至於驚動產業的兩大巨人想盡辦法要撲滅我們。

我們絕對不乏熱情,但不同於我們和英國航空公司的對戰,在可樂之戰中,我們欠缺遠比競爭者更好的產品。挑戰兩個如此強而有力又絕不志得意滿的巨人,讓我們從中學到很多教訓。儘管如此,我深感有趣且記憶深刻的,莫過於為了公開向可口可樂宣戰,我們開著大坦克車進入紐約時代廣場,還瞄準可口可樂的廣告招牌。

更近期的例子是維珍金融的澳洲分公司,我們在2003 年推出第一張以「維珍」品牌為名的信用卡。澳洲的銀行產業被澳盛銀行(ANZ Bank)、澳洲聯邦銀行(Commonwealth Bank of Australia)、澳洲國民銀行(National Australia Bank), 以及西太平洋銀行(Westpac Banking Corporation)四家公司壟斷,它們合計的市場佔有率高達80%。我們雖有進軍澳洲市場的好理由,推出很棒的產品,在大眾行銷方面也很成功,但我們和發行維珍信用卡的夥伴銀行之間卻合作得很不愉快,最終導致我們退出市場。

許多顧客對於不能再使用維珍品牌的信用卡感到難過,我在澳洲時,仍看到有人的皮夾裡還保存著維珍信用卡,使我進入下個捲土重來的階段。在退出澳洲信用卡市場近三年後,我們重返市場,再度推出廣泛種類的信用卡產品,並且開辦線上儲蓄帳戶業務維珍存戶(Virgin Saver)。這回,我們有一番新氣象:有適任人才、找到追求長期成功的合適合作夥伴花旗銀行(Citibank)。

我認為,捲土重來的秘訣在於別害怕失敗,並且要以失敗做為激勵和學習的工具。失敗令人難過,但應該把這種情緒轉化為積極行動。維珍持續成功的秘訣是當我們做錯或失足時,我們檢討以了解原因,快速作出改變,接著聚焦於正確和奏效的部分,將之應用於另一個國家市場、產業或領域。犯錯不要緊,只要別再犯同樣的錯誤就行了。進行事後檢討,汲取教訓與洞察,確保下一回合做對。

決策決定企業文化

不久前跟一群小企業業主聚會,有人問我:「我們該如何奠定像維珍這樣的企業文化呢?」

這不是三言兩語可以解答的問題。不論你目前正在創立新事業,或是擴張現有事業,都必須為將來奠定堅實基礎:引進投資者、建立正確的契約、聘雇核心團隊成員、選擇正確的供應商等。其實,當你在思考這問題時,就代表你已經知道優先要務應該是什麼,你已經準備著手去做。

坦白說,四十年前,我和朋友創立第一個維珍事業時,我們並沒有什麼弘遠的大計畫,尤其是,我們並未勾勒要擴張成旗下擁有許多事業的集團企業,我們根本沒有想過。2011年,維珍旗下擁有超過400個遍布世界各地的事業,員工數多達5萬人。若當年就已經勾勒了這樣的遠景計畫,我們鐵定早已搞砸了吧。

若要說有什麼建立企業文化的「正確」方法,那麼依我們的經驗看來,應該是企業文化應有機地演進。我和我的朋友在1970年時並沒有計劃進行什麼大事業,我們只是想快樂地做我們喜愛的事,並且希望賺到的錢足以支付帳單。我們喜愛聽音樂,所以決定試試賣唱片給那些想要在有趣的地方逗留好決定買什麼的年輕人。我們既沒有行銷計畫,也沒有預算,我們的目標只是想每個月賺到足夠的錢,在支付租金和供應商後,手頭還能留下一些現金,僅此而已。

我們的起步其實跟絕大多數小公司無異,事業尚未穩定立足前,很少創業者會思考「企業文化」的議題。回顧我們當年做對了什麼,我想應該是我們的規劃流程吧。我們確保愉快共事,在決策流程中納入任何人的好構想。我們在無意間洞察致力於提供優質客服的企業文化核心元素:讓員工在寬容犯錯的友善環境中工作,授權他們決定如何執行他們的工作,他們就會想出服務顧客的最佳方法。

在思考與訂定前線員工的優先要務時,切記,對待顧客的方式將形成企業文化的基礎。把你的員工擺在首要地位,傾聽他們,採納他們的想法與建議。

你的每位員工必然已經深入了解或洞察顧客想要什麼,以及他們需要什麼支援,才能提供顧客想要的東西。他們應該聚焦於提供為每個顧客的需求量身打造的解決方案嗎?他們應該聚焦於建立持久的顧客關係嗎?他們應該只提供公司供應的產品與服務?仔細傾聽他們的意見,授權每位員工設法把工作做得出色。英國航空業鉅子雷克爵士有個著名的作風,每當有員工來找他發牢騷時,他一概如此回應:「別給我問題,給我解答!」絕對不會有人控訴他是個獨裁專制者。

事業成功後,小企業業主往往不懂如何後續經營。當事業經營得很順利時,許多業主或執行長開始只聚焦於提高獲利,把當初幫助事業成功的其他要素拋諸腦後。創辦人通常會搬遷至頂樓的大辦公室裡,再也不踏進工廠,曾幫公司取得初步成功的員工,突然間成為最後才知道公司經營狀況的人,他們的意見也不再受到重視或徵詢。

我要提出的忠告是,讓你的公司以適當的速度成長,盡可能讓員工參與公司的演進成長。若你是小企業業主,正在思考擴展事業,請把這計畫告訴你的全體員工,上自高階團隊,下至貨車司機,徵詢他們的意見。若能的話,最好能和他們一起研商擴展計畫細節,考慮員工面對的挑戰,採納他們想要的改進。這麼一來,最終贏家將是你的顧客和你的事業績效。

在維珍集團,我們從不需要為了一般大企業常見的問題而煩惱,這或許是因為我們不曾變大過,我們只是持續多角化經營。曾有人把維珍的成長形容為「垂直分工」(vertical disintegration),因為我們的新事業往往偏離我們的主力事業領域,甚至是毫不相關。例如,在維珍以錄製和銷售唱片聞名時,又創立了航空公司。

一般企業對於維珍的新事業計畫可能會如此反應:「抱歉,我們是X公司,這項事業不是我們的核心能力領域。」但我們認為,致力於提供優質客服是維珍集團旗下事業的溝通要素之一。我們沒有讓維珍變成龐大、鎖定單一產業的公司,進軍不同產業或領域使我們的公司保持活潑新穎,我們不斷地學習新事業,招募聰慧的新人員。每家維珍公司由自主自治的管理團隊經營,這些團隊採用我們打從一開始就奉行的小企業經營理念與做法。

在擴張事業時,不論你決定走哪條路,切記以你公司過去的成功為基礎,與你的企業文化以及你和你的團隊所打造的未來願景一致。當有人說:「大公司不會這麼做」時,請視它為大大的恭維!

書籍資料

書名:維珍顛覆學:人生不能只做大家都說對的事
作者:理查.布蘭森(Richard Branson)
譯者:李芳齡

發行日期:2013年06月26日
出版社:天下雜誌

理查.布蘭森(Richard Branson)

維珍集團(Virgin Group)創辦人,旗下擁有四百多家公司。十六歲時創辦《學生》(Student)雜誌,展開創業之路,繼而創立維珍唱片公司(Virgin Records)、維珍航空(Virgin Atlantic Airways),逐步進軍許多產業、領域、國家市場,建立起高度多角化經營的維珍王國。二○一一年的「富比士億萬富豪」排行榜上,布蘭森的財富總值在全英國排名第四。

布蘭森不僅勇於冒險創業,熱愛運動的他也經常嘗試各種挑戰。也曾多次以離經叛道和搞噱頭的活動,成功打響維珍品牌知名度。布蘭森的傳奇色彩、特立獨行的風格、與眾不同的創業及企業經營理念和管理作風,使他和維珍集團成為商界罕見的異數。

 

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