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財經 | 焦點人物

amazon.com的祕密:從一張「空椅子」講起

撰文者:理察.布蘭特(Richard L. Brandt)
非讀BOOK 2012.10.12 60,598
▲亞馬遜執行長貝佐斯(Jeff Bezos)(來源.Photo Credit : CC BY jurvetson@Flickr)

「我們要成為全世界最重視顧客的企業,無論人們想在網路上買什麼東西,都可以在我們的網站上找到。」
─ 亞馬遜(Amazon.com)的企業使命 

根據《財星》(Fortune)雜誌公布的2012年全球最受尊敬的企業調查報告指出,排行前三名的公司分別為蘋果(Apple)、谷歌(Google)及亞馬遜(Amazon)。其中亞馬遜是從前一年的第七名晉升至第三名。亞馬遜的排名之所以能夠提升,主要在於其能於不景氣的環境中持續有不錯的經營表現,甚至有調查預估,亞馬遜將在明年超越沃爾瑪(Wal-Mart)成為美國人假期購物的首選。一家以網路書店開始的企業,到目前成為電子商務的巨擘,到底是如何做到的? 

有次,亞馬遜執行長貝佐斯被問到亞馬遜為何如此成功,他說:「1997年,我們上市後給股東的第一封信,標題是〈重點都在長線〉。如果你在做的事情需要三年的時間,那你必定和一大堆人在競爭。但如果你願意投資七年的時間,那你的競爭對手只剩下一小撮,因為很少公司願意這樣做。僅僅是把你的時間拉長,你就能夠做一些別人沒辦法做到的事情。在亞馬遜,我們喜歡做五到七年的事情。我們願意播種,然後讓它們慢慢長大——我們非常地固執。我們的座右銘是『固執的願景,靈活的細節』。」 

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最被低估的野心創業家
作者為天下雜誌出版部財經館總編輯 吳韻儀

每個時代,都有代表性英雄,克服不可能的挑戰,畫出超越想像的夢想。

蘋果(Apple)執行長賈伯斯過世後,對許多人來說,創新典範瞬時真空。

谷歌(Google)執行董事長施密特(Eric Schmidt)站出來,點名自家谷歌、蘋果、臉書(Facebook)與亞馬遜(Amazon.com)四家公司,是未來科技的四大天王,將帶來的改變,甚至會影響金融等行業。

在這四家企業中,國際媒體更將焦點鎖定在亞馬遜執行長貝佐斯身上。英國《經濟學人》(The Economist)稱貝佐斯為「科技先知」,是接替賈伯斯成為科技夢想家的最佳人選。《華爾街日報》(The Wall Street Journal)說貝佐斯領導亞馬遜,接連改變了出版與零售兩大產業的遊戲規則,是現今影響力最接近賈伯斯的企業家。美國《新聞週刊》(Newsweek)則是將首次的「數位時代最有權力的遠見人物」第一名,送給了貝佐斯。《富比士》(Forbes)雜誌更將貝佐斯選為美國年度最佳CEO,不僅經營績效好,而且毫無疑問地成為現在許多人想要認識、模仿的企業領導人,甚至已經是許多人崇拜的對象。

雖然大家都把焦點轉到了亞馬遜與貝佐斯身上、封為崇拜的對象,但是,貝佐斯也是其中最低調、最神祕的企業家。至少,沒有關於貝佐斯的電視專輯,好萊塢也沒有拍過貝佐斯崛起的故事。這更讓大家對於這位未來企業偶像,充滿了好奇。

從亞馬遜只是個簡單網頁開始,我就成了它不斷線的老顧客,它總是給我驚喜,經常讓我打從心底讚嘆「對,我就想要這個」。一次、兩次、幾次之後,我發現自己被亞馬遜寵得做不了別家的客人。尤其是亞馬遜推出電子書閱讀器kindle,只要輕觸一下按鍵,就可以滿足我閱讀的渴望,令我興奮不已,我擁有它每一代、不同大小規格的kindle,也是它最新雲端服務的用戶。我對亞馬遜早就充滿了強烈的好奇,十年前,2002年底,網路泡沫的陰影還沒有結束,大家對當時只是網路書店的亞馬遜的前景,充滿了懷疑,我有機會進入亞馬遜總部採訪,是極難忘的經驗。

從網路起家的亞馬遜,當時總部像是神隱在實體世界,我與攝影開車在西雅圖的馬路上繞了一圈又一圈,就是找不到,眼看約定的採訪時間就要到了,攝影把車停在一個沒有門牌的大門前,搖下車窗,向著從門裡走出來、穿著白襯衫的年輕人問路,沒想到他竟然說「你們已經到了。」原來,亞馬遜的總部沒有企業logo,接待人員告訴我們那還是一所醫院廢棄的舊院址,似乎根本不打算有任何訪客。

進了總部,傳說中的辦公桌立刻吸引了我的目光。每個員工的辦公桌清一色是原木色長方形,那竟然是個貨真價實的普通廉價門板,釘了四個腳就成了桌子,連貝佐斯的桌子也不例外。有人的桌上突兀的踩了隻耐吉(Nike)球鞋,詢問才知道,那是亞馬遜的「Nike Award」,為鼓勵員工創新,亞馬遜用同樣鼓勵創新的耐吉球鞋做為象徵性的鼓勵。要離開時,走進電梯,看到通常在會議室才有的白板貼在電梯牆面,黑色馬克筆跡潦草的爬滿三分之二的白板。亞馬遜鼓勵討論,連搭電梯也要把握時間交換意見。

即使亞馬遜成長、擴張,新的辦公區一樣沒有logo,低調、簡省、創新,到今天依舊是亞馬遜的基因。但是,亞馬遜如何讓顧客喜愛、甚至死忠?貝佐斯到底是誰?他一手創立的亞馬遜到底有什麼樣的影響力?亞馬遜憑什麼與蘋果、谷歌、臉書爭霸天下?為什麼貝佐斯能被視為是新典範?貝佐斯的遠見又將開啟什麼樣的革命?

亞馬遜 = 購物、聽音樂、看電影

要認識亞馬遜的影響力、探究貝佐斯經營思維,最簡單的方式,就是看美國人怎麼買東西。

在德州成長、從常春藤普林斯頓大學資訊科學與電機工程系畢業的貝佐斯,1994年離開了紐約金融圈,橫越美國,從東岸搬到西岸西雅圖,創立亞馬遜,從經營網路書店開始。現在,包括紙本書加上電子書,亞馬遜的市場佔有率超過60%,逼得美國大型連鎖書店也無立足之地。對三、四十歲的美國人來說,亞馬遜就是書店的代名詞。

亞馬遜用網路書店建立電子商務與物流體系後,開始橫向擴展,增加不同商品種類,從網路書城變成網路商城。到2011年,在亞馬遜上販賣的商品種類超過兩千萬種,不論是要買書、找DVD,還是要買衣服、刮鬍刀、樂高積木、尿布,或是要送特殊巧克力,甚至要買生鮮,只要是運送得了的商品,在亞馬遜上都買得到、送貨到府。難怪美國《財星》(Fortune)雜誌說,「亞馬遜改變了消費者買每樣東西的方式」,如果沒有亞馬遜,世界將會非常不便利。對出生在網路時代的青少年來說,亞馬遜就是商城的代名詞,要買什麼,就「上亞馬遜」。

《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)報導指出,亞馬遜2011年營收500億美元,零售巨擘沃爾瑪(Wal-Mart)創立33年後,才達到這個規模,而亞馬遜只用了它一半的時間。

現在科技的競爭,已經進入全新的雲端戰場,亞馬遜更是先驅,在美國影音、電影、雲端服務的市場佔有率,都已經達20%。這也就難怪美國《連線》(WIRED)雜誌說,蘋果推出iPad、成為後PC時代的旗艦,而搶先經營雲端的亞馬遜,則是後網路時代的象徵,更勝谷歌與臉書。從網路書店、到網路商城、到雲端商務服務,亞馬遜創立17年中,幾次悄悄轉型,市值近千億美元。從2006到2011的5年間,全球受到金融海嘯衝擊、跌落谷底,亞馬遜的股價逆勢成長了近四倍。顯示市場對於亞馬遜的經營模式與前景,充滿信心。

每一代的典範,都有獨特締造傳奇的方式。亞馬遜是如何成為新一代的傳奇?

絕對顧客至上的服務主義

一世紀前,從芝加哥起家的美國百貨零售傳奇馬歇菲爾德(Marshall Field)提出了「顧客永遠是對的」概念、「不滿意包退貨」服務,至今仍被服務業奉為圭臬。但是,美國《財星》雜誌報導指出,亞馬遜更勝一籌,一百多年來,亞馬遜恐怕是最徹底落實馬歇菲爾德概念的企業,從文化到行為都絕對顧客至上,以貼近顧客所得的洞見、創造出價值。這也是亞馬遜之所以成功的第一個祕密。

亞馬遜除了辦公桌有故事,還有一張令人敬畏的椅子,甚至比貝佐斯更令亞馬遜員工精神緊張。

貝佐斯開會不定期會邀請一位固定特別來賓,是一張「空椅子」。貝佐斯三不五時會在會議桌旁保留一張空椅子,並且告訴所有與會的人,那張「空椅子」是會議桌上「最重要的與會者」,因為那張空椅子代表顧客。「空椅子」才是老闆,而貝佐斯只是「空椅子」意志的執行者,大家要隨時想顧客要什麼,會議所有的討論,都是要滿足顧客的需求。
亞馬遜顧客至上的文化,絕對不只是擺張椅子做做樣子而已,還搭配嚴密的「指標文化」,落實、監控、不斷提升顧客服務的所有細節。

雖然亞馬遜是經營網路商城,還刻意設計、幾乎接觸不到客服人員,但是亞馬遜做的絕對不只是增加商品品項、運送無誤而已。《富比士》報導指出,亞馬遜有五百項量化指標,其中80%都是與顧客服務有關。有人用複雜的計算程式,將既有顧客的消費習慣,轉換成新顧客的推薦名單;有人緊盯缺貨項目、努力減少;有人負責從每小時更新的暢銷商品排行榜挖掘夯趨勢、趕在顧客之前掌握流行;還有人負責每週檢視偏離常軌項目,看有什麼需要修正。

就像精於數字的貝佐斯一樣,亞馬遜堅信數字會說話,員工經常為選擇什麼樣的指標激烈討論、相互挑戰,養成了準備好堅實的數據再說話的習慣。目標是讓顧客服務精確到滿足每個顧客的需求,任何「足球媽媽」、「科技狂」等市場區隔分類,都太粗糙了。

透過指標,「空椅子」顧客不用現身、開口,也會隨時大聲發表意見,告訴亞馬遜他們想要什麼,更重要的是說出他們不要什麼。延遲、瑕疵、缺貨都是顧客的痛恨項目,亞馬遜有指標巡邏隊嚴格監控這些項目的數字,並且盡可能降低。再細微的延遲,都不是件小事。例如亞馬遜的指標顯示,網頁資訊慢0.1秒出現,消費者採取行動的比例就降低1%,必須改進。

貝佐斯本人對於顧客的重視、細心呵護,更是到了難以置信的程度。派瑟森(Tina Patherson)曾任亞馬遜品牌經理,她回憶推出電子書閱讀器kindle時,製作kuso的廣告,其中一支廣告是帶著kindle的顧客變成了勇敢的鬥牛士,被充滿活力的公牛一頂頂到了半空中,一屋子人看了哄堂大笑,除了貝佐斯。試片播放完畢,貝佐斯自己靜靜的走上前按下倒轉鍵、就轉到鬥牛士那一幕,然後轉過身來、看著大家,用小學老師般嚴厲的口吻說,他知道很多人都覺得公牛有趣、廣告看起來很可愛,但是,這支廣告中的顧客卻被踢了一屁股,「我們不能讓顧客受傷」。

一分耕耘,一分收獲。亞馬遜過人的努力,也得到高人一等的成績。美國密西根大學針對超過兩百家大型企業進行的消費者滿意度調查,亞馬遜多年來都是網絡零售的榜首,也是綜合排名的前十名,不僅遠遠超過連鎖龍頭沃爾瑪,也勝過抓住流行的達吉特(Target)、有龐大死忠客戶的好市多(Costco),甚至勝過了蘋果。

顧客群是任何企業的命脈,在仰賴人氣的網路產業,更是如此。不過,在快速傳播、客層廣又複雜的網路世界,很容易一不小心就得罪了顧客、迅速擴散。亞馬遜能夠在這麼挑戰的領域得冠軍,是別人難以超越的成功優勢。

堅信不創新、就滅亡

如果說亞馬遜成功,貝佐斯認為最該感謝的,是亞馬遜不斷創新的能力。相信不創新、就滅亡,是亞馬遜很強的優勢。

亞馬遜從網路書店起家的時候,就有打破行規的創新做法。例如讓顧客在每本書的網頁上留下評語,等於是開放讓素人寫書評,誰都可以上網說兩句,像是網上論壇、擴大參與,這在十幾年前不但是開風氣之先,更是震驚了原有的「正規」書評家。另外,亞馬遜也率先用顧客的消費紀錄、推薦其他商品,這現在幾乎成為大小購物網站的標準做法。

亞馬遜創新的經典,當然是電子書閱讀器kindle。

貝佐斯1994年跨入網路產業,經歷過2000年網路泡沫的試煉,親眼見證了網路的顛覆力量。最令人警惕的例子,就是音樂產業,因為網路帶來的創新做法與商業模式,整個崩解。貝佐斯體認到,不進化,非常危險,應該自己革自己的命。

回顧歷史的演進,如果網路泡沫就像19世紀的淘金熱潮,印刷的紙本書就像過去的馬車,那什麼是汽車?如何創新出顧客還不知道自己渴望的下一代產品?

指標、數據是亞馬遜提升顧客服務的基礎,也給了亞馬遜創新藍圖、降低風險。貝佐斯從幾百項指標數據中,領悟到幾百萬顧客都渴望一種閱讀體驗,就像擁有輕巧便利的電子書閱讀器,可隨身攜帶,個人的藏書都在其中,不論在家裡的沙發上、在飛機上,只要輕輕一點,就可以閱讀自己喜歡的書;在小島上度假、在出差的陌生城市,隨時都可以買書相伴,只要想到什麼書,一分鐘就可以購買、下載完成。但是,這到底是什麼?

2004年,貝佐斯從西雅圖到了美國網路創新的心臟,矽谷庫波蒂諾(Cupertino),成立研發基地,他也學高科技公司搞神祕,將研發基地命名為「126實驗室」。《彭博商業週刊》寫道,矽谷一位數位影音先驅工程師到亞馬遜,貝佐斯問他,他認為亞馬遜二十年後應該做什麼?這個問題,讓那位工程師印象深刻,顯示出貝佐斯是位想得非常遠的領導人。這位工程師成了126實驗室的一號員工。126實驗室就是研發kindle的基地。

雖然早有人投入電子書閱讀器的研發,但都不成氣候。就像現在的年輕人無法想像沒有網路的世界,我們也難以想像在平板出現之前的年代要設計出電子書閱讀器有多困難。但是貝佐斯不管,他還提出了明確的設計目標, 就是要閱讀器「簡單得要死」,就像每個人從小都會翻書閱讀那樣簡單自然。這是典型的貝佐斯思維,永遠站在顧客的角度開規格,亞馬遜的員工必須解決達成規格的所有問題。這也是亞馬遜創新的不同之處。

《彭博商業週刊》指出,kindle的內建無線通訊設計就是這樣的例子。當時,沒有產品有這樣的設計。但是,貝佐斯堅信隨時、隨處、不用連上電腦就可以買書、下載是顧客的想望的體驗,最好的方式就是內建無線通訊。貝佐斯不但設計了硬體,還與電信廠商談妥,所以後來kindle的顧客只要一開機,就可以上線買書,但是從來不知道自己是透過了哪家電信公司,也不用付任何電信費用。

只是研發的過程非常顛簸,eink、無線晶片等每個關鍵環節都出問題。貝佐斯給予工程師充分的自由去嘗試任何方法解決問題,預算無上限。雖然126實驗室不斷請求貝佐斯降低點要求,例如以Wi-Fi取代無線通訊,但是貝佐斯從不鬆手,還是想著顧客要什麼,照樣鍥而不捨的要求細如髮絲的細節,甚至不斷增加新要求。例如應該幫顧客把在kindle上的註記,存在亞馬遜的伺服器裡,讀者隨時想要翻閱都可以找得到。

時間一年、兩年過去,kindle研發還沒有完整成果。一天,財務經理問貝佐斯,kindle這個研發計畫的預算到底是多少,貝佐斯吼回說,「我們有多少錢!」

三年多後,亞馬遜的kindle終於上市了,一推出就大轟動。《彭博商業週刊》報導,雖然數量不明,但第一代的kindle幾個小時就賣完了。

Kindle的意義,絕對不只是個暢銷產品。2011年,英國《經濟學人》的年度消費產品創新獎頒給了貝佐斯與126實驗室總裁,他們將冷僻的產品類目,變成龐大的新產業。Kindle不只創造了全新的閱讀體驗,更顛覆了古老的書店、出版產業。在亞馬遜,電子書的銷售量已經超過紙本書、一路增加,是全球電子書的龍頭。亞馬遜還向上延伸,大肆網羅編輯、版權,自己做電子出版,掀起產業革命,也革了亞馬遜自己的命。

在亞馬遜,進化從來不是理論,就是設計思維、商業模式的一部分。

探索未知,才能佔有先機

「老二主義的企業,長期表現平平。成功的企業通常是願意探索未知的。」這是《經濟學人》引述貝佐斯的話,也是亞馬遜成功重要的DNA。亞馬遜不斷在新領域發展出商業模式,長期領先。

在雲端還沒有被視為是科技新處女地的時候,亞馬遜已經發展出成熟的服務與獲利模式。

從kindle到亞馬遜的平板Kindle fire,顧客從亞馬遜購買的數位產品愈來愈豐富,除了電子書,還有音樂、影片,都可以存在亞馬遜的伺服器,要點開看的時候,再串流到個人的kindle或Kindle fire上。一般平板都跟隨蘋果iPad採取下載模式,但是亞馬遜選擇串流,儲存空間與運算、傳送速度是關鍵。顧客最討厭的串流問題,就是欣賞影片中出現延遲,興致大減。所以亞馬遜早在2002年就開發軟體、加快瀏覽器速度,讓手持裝置與雲端儲存的運算分工更順暢、快速、有效率。

隨著寬頻環境愈來愈成熟、各種影音、圖像內容愈來愈普遍、豐富,貝佐斯發現,只要是大量運用網路的機構組織,都有雲端儲存、運算的需求。亞馬遜為了解決自己問題發展出的雲端能力,只要再多做一點,就可以發展成服務這些機構的產品。《富比士》報導,貝佐斯要工程師把亞馬遜的軟體架構公開、設計為服務、銷售給機構顧客。這指令又讓亞馬遜工程師神經緊張,但是貝佐斯一如往常的堅持所有技術問題都可以克服。貝佐斯總是希望能夠創造對手很難進攻的新事業。

有位後來從亞馬遜離職進入谷歌的工程師接受《富比士》採訪時,形容貝佐斯像恐怖的海盜,他一下命令,大家就像被塑膠錘追打的螞蟻般滿地爬,但是他非常佩服貝佐斯推動雲端服務計畫。亞馬遜的雲端服務(AWS,Amazon Web Service)在2006年成為獨立事業部,2011年的營收估計達十億美元,雖然佔營收的比例還很小,但是打開客戶名單,就可以知道潛力非常大。 

租用亞馬遜的雲端服務客戶,除了許多新創網路公司,更多想得到與想不到的A咖客戶都埋單。包括美國太空總署NASA處理衛星照片、引導機器人;美國公共電視PBS每月超過百兆流量的影片串流;哈佛醫學院發展基因組分析模型的大型資料庫;新興的app社群foursquare每天超過三百萬人次的check-in;維珍航空網友提供的旅遊評論;算是同行的影音服務公司Netflix的串流服務;還有紐約時報、美國農業部的糧票系統,甚至還有那斯達克。《富比士》報導,美國太空總署土星探測計畫的十八萬張照片,放上亞馬遜雲端處理,五小時費用不到兩百美元,但是如果同樣的資料放回太空總署處理,要花上十五天。

一般人恐怕是低估了亞馬遜在網路世界、甚至現代生活中的開創力。就像亞馬遜過去把網路商店的know-how變成服務、提供給玩具反斗城、達吉特平價百貨,現在亞馬遜是將雲端的know-how銷售給各行各業,範圍更廣。

亞馬遜早就不只是網路世界的沃爾瑪,將來恐怕也不只是最大的數位媒體商店。美國有線新聞網CNN甚至報導指出,亞馬遜願意大筆投資在看似無關的新領域,未來將成為像紐約的Con Edison,那是為紐約不夜城提供電力與瓦斯的公司。未來企業的網路要正常運作、提供服務,就要繳費給亞馬遜的雲端服務。

真會如此嗎?大家質疑的,正是亞馬遜最堅強的部分──挑戰未知。

寧可惹惱華爾街,不改追求長期利益

亞馬遜之所以能在未知中開發商機,不見得是口袋深,而是信念不同。亞馬遜看事情總是超越短期,《經濟學人》指出,這是亞馬遜成功的重要原因,也是反映了貝佐斯的性格。貝佐斯有個4200萬美元的個人投資,是投資德州的萬年時鐘計畫。只是貝佐斯的超耐心,經常惹惱投資人。

如果kindle讓市場驚艷,亞馬遜的七吋平板Kindle fire則是震撼市場。

蘋果平板電腦iPad推出iBooks功能,就像是向亞馬遜的心臟射了一箭。2011年10月,亞馬遜的平板Kindle fire上市,而且售價199美元,不到iPad的三分之一。許多媒體都幫貝佐斯算帳,認為這個價格完全不敷成本,華爾街更質疑對獲利的影響。但是,貝佐斯卻老神在在,說Kindle fire是亞馬遜有史以來最成功的產品。

這不但凸顯出亞馬遜與蘋果的差異,也顯示出貝佐斯對未來不同的看法。

雖然很多人認為貝佐斯與賈伯斯很像,但是賈伯斯的蘋果還是家硬體公司,《連線》雜誌報導指出,蘋果91%的營收,來自它精緻得可以收進現代美術館展示的美麗產品,屬於軟體、內容的iTunes只佔營收6%。

亞馬遜正好相反,一半的營收來自銷售書、音樂、電視節目等內容產品。貝佐斯根本不認為Kindle fire是個硬體,而更喜歡將它稱為「媒體服務」,顧客花199美元買的不是台平板硬體,而是辦了張進入亞馬遜內容王國的身分證,顧客一開機,就啟動在亞馬遜的帳戶資訊,可以更快速、便利的購買、享受亞馬遜賣的書、電影、音樂,而且Kindle fire用戶在亞馬遜伺服器有20GB的免費儲存空間,購買的音樂、影片就存在雲端,隨時串流欣賞。顧客購買的內容愈多,亞馬遜就賺得愈多,這也才是貝佐斯看中的長期回收。

大家都說內容為王,軟體比硬體更重要,亞馬遜應該是絕少數落實的佼佼者,將兩者完美整合。絕大多數消費電子廠商都是硬體上市,才思考內容問題。亞馬遜不同,它是已經坐擁電子書、音樂、影片金庫,只是多打一把鑰匙給顧客。

不用等換新一代硬體上市才能刺激買氣,亞馬遜王國天天都有新書、新電影上架可以創造收入。只要顧客樂意上門,即使是看Netflix的電影,照樣有雲端服務費進入亞馬遜口袋。 而讓顧客滿意,正是亞馬遜最擅長的事情。

最有野心的創業家

根據瑞士信貸研究, 包括實體與數位,亞馬遜佔有60%的書市、22%的影音市場、19%的音樂市場、消費電子遊戲19%的市場,在新興的雲端市場的市佔也達19%。這些比例、實際數字都會持續改變,但是亞馬遜穩坐媒體巨人的地位,已經是不爭的事實,它踏入的每個產業,都會引來批評、讓同業緊張。最明顯的,當然是出版業。亞馬遜不但用規模優勢把書價壓低到無人能競爭,實體書店在美國市場幾乎成了稀有動物,連邦諾這樣實體加數位的大型連鎖書店也難以招架,引入微軟做電子書夥伴。亞馬遜又向出版延伸,與作者簽約、在紐約延攬幾百人的編輯群、在華盛頓特區設立版權辦公室。出版這個古老行業的業者,現在已經不再談亞馬遜如何顛覆這個產業,更擔心這個產業將被亞馬遜從上游到下游一路壟斷。

《華爾街日報》寫到,貝佐斯是所見過野心極度過人的創業家,任何可能造成威脅的企業,貝佐斯就立刻買入旗下,在零售快速崛起的幸福企業薩波斯(Zappos)就是個例子。

《彭博商業週刊》報導,除了競爭對手,消費者、社區、法律人士都開始關注亞馬遜與日俱增的勢力。亞馬遜的壯大,可能就是地方購物中心萎縮的開始,恐怕將影響社區經濟與就業。但是這些應該不是亞馬遜最大的挑戰。《彭博商業週刊》指出,亞馬遜已經深入了另一個戰場,過去亞馬遜面對搬箱子的物流對手,現在是與蘋果這樣的科技巨人正面競爭,各個都速度更快、口袋更深,而且也習慣長期投資。還有,科技界對人才的寵愛,絕對不亞於亞馬遜對顧客的溺愛,也是亞馬遜的人才挑戰。

出身西雅圖的亞馬遜,與矽谷的科技業文化截然不同。在矽谷,公司提供按摩、免費餐點稀鬆平常,但是,《富比士》報導指出,在亞馬遜,沒有任何人出差可以搭乘飛機頭等艙;一次兩個披薩還餵不飽的團隊,就是團隊太大了;員工習慣帶砂紙上班,因為用門板做的省錢辦公桌總是有木削,毛衣很容易就鉤壞了。雖然亞馬遜的顧客滿意度高,但是根據顧問公司網路調查,亞馬遜的員工工作滿意度只略高於速食連鎖店漢堡王,還比不上達美航空。這些個人工作條件的落差,讓亞馬遜流失了不少工程師到谷歌等科技公司。

貝佐斯如何應戰?貝佐斯在想什麼?是愈來愈多行業、企業關心的話題。要杜絕干擾,《財星》雜誌報導,貝佐斯每季會把自己關起來幾天,創新的想法就冒出來了。畢竟,科技業最怕的,恐怕不是台面上的大咖,而是躲在某個車庫角落的小伙子,夢想另一個傳奇。

先翻開亞馬遜的傳奇,繼續閱讀,打開新視野,機會無限。

書籍資料

書名:amazon.com的祕密
作者:理察.布蘭特(Richard L. Brandt)
譯者:閻紀宇
發行日期:2012年08月01日
出版社:天下雜誌

理察.布蘭特(Richard L. Brandt)

屢獲大獎肯定的新聞工作者,二十多年的寫作都以矽谷為主題。布蘭特在科技界聲名卓著,任職美國《商業週刊》(BusinessWeek)期間榮膺「國家雜誌獎」(National Magazine Award),目前居住在舊金山。

布蘭特著有《Google為什麼贏?:超越競爭者的創新思維》(Inside Larry and Sergey’s Brain精裝版,The Google Guys平裝版)。布蘭特個人網站:RichardLBrandt.com。

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