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財經 | 焦點人物

從打雜小弟翻身巴西首富》連巴菲特都大聲叫好的十種強大經營力

撰文者:吉姆‧柯林斯
暖心讀冊 2015.09.02 27,111
「巴西三雄」雷曼(中)、泰列斯(左)、斯庫彼拉(右)

(編按:這是《從A到A+》作者吉姆‧柯林斯(Jim Collin)為《追夢企業家》一書寫的序,這本書主要描寫「巴西三雄」雷曼(巴西首富)、泰列斯、斯庫彼拉,白手起家的傳奇故事,連股神巴菲特都說,他們全世界最會做生意的人)

我與這個精彩的故事,緣起於1990年代初期。

當時,我正在史丹福大學商學研究所的教室內,為一項主管訓練課程主持個案討論會,我們正探討該如何打造一家永續經營的優質企業。教室前排坐著一位低調的企業主管,他穿著簡單的卡其褲與休閒襯衫,看起來並不引人注目。我比著手勢,滔滔地談論著零售業巨擘沃爾瑪(Wal-Mart),並援引沃爾瑪的創辦人山姆‧沃爾頓(Sam Walton)作為例子,這位主管尤其聽得興味盎然。我向學員說明,沃爾頓如何塑造公司文化,並建立一個優質的企業組織。這正是沃爾瑪成功的最大原因,而不僅是商業策略的運用而已。

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我認為,沃爾頓不單單為他的企業「指示時間」,他更是「打造時鐘」的良匠。他費心打造沃爾瑪的公司文化,使沃爾瑪無須仰賴他個人的遠見智慧與人格魅力。此時,前排這位主管突然舉手發言,質疑我的論點:「我認識山姆這個人,我不同意你的看法,」他說,「我認為山姆正是沃爾瑪成功的關鍵,他的遠見和智慧讓這家企業多年來屹立不搖。」

「沒錯,」我承認,但隨即反駁道:「不過難道你不認為,如果一家企業在任何領導者的經營下都能蓬勃發展,才算是真正的優質企業嗎?」

下課後我們到了走廊上,還在繼續討論這個問題。我看得出來,這位主管接受了我的見解,也就是優質企業應能超越某一任的領導者,而永續經營下去。他問我是否願意去巴西一趟,與他的兩位合夥人及公司同仁分享我的看法。當時的我並不知道,這個偶然的機緣竟會成為我人生中,最激勵我的一段商場友誼之一。

這位主管名叫豪爾赫‧保羅‧雷曼(Jorge Paulo Lemann),他的兩位合夥人是馬塞爾‧赫爾曼‧泰列斯(Marcel Herrmann Telles)與卡洛斯•阿爾貝托•斯庫彼拉(Carlos Alberto Sicupira),他們的公司是一家投資銀行「加倫蒂亞」(Garantia)。

我對他們一無所知,於是問了一位來自巴西的MBA學生:「嘿,你有沒有聽過這些人?」他不可置信地看著我,就好像我的問題和「你有沒有聽過巴菲特、比爾蓋茲,還是賈伯斯」一樣蠢。他給我看一篇關於那間投資銀行的報導,並告訴我他們的傳奇故事。這三人組織了一支年輕熱血的團隊,將一家小型的證券經紀公司,成功打造為拉丁美洲最大的投資銀行之一。

我的學生又補了一句:「喔,他們現在跨足啤酒業。」

「啤酒業?」我心想,「投資銀行怎麼會跑去做啤酒業?」如果當時有人告訴我,這些銀行家的夢想是要打造世界上最大的啤酒王國,並在過程中收購美國最大啤酒製造商「安海斯-布希」(Anheuser-Busch,以下簡稱「安布」),我一定會說:「那不是什麼願景,那根本是妄想。」然而事實證明,那正是他們的不凡成就。

如今,我認識加倫蒂亞文化還有這三位合夥人,已近二十年之久。這段期間,我有幸見證「巴西三雄」的發跡傳奇,以及他們近幾年來的輝煌成就。我相信,我和他們之所以能成為摯友,主要是因為他們對我這二十年來持續探索的疑問──該如何打造一家屹立不搖的優質企業?──深感共鳴。我與傑瑞.伯樂斯(Jerry Porras)在1994年出版《基業長青》(Built to Last)一書時,這三位銀行家便深受此書內容吸引。他們尤其懷抱遠大的夢想,希望打造一家真能永續經營的優質企業。

在後來的二十年間,我從他們身上學到了許多。我想在此分享十個寶貴課題,這都是我從他們的成功歷程中,持續觀察、傳授及學習得來的。

一、最重要的投資是人才。這三位企業家當然具有絕佳的金融頭腦,但這並非他們成功的首要原因。從一開始,他們最重要的投資就是人才,尤其是富有才幹的年輕主管。他們的經營哲學是:即使在過程中必須忍受一些失望,但寧願給被埋沒的人才一個機會,也絕不能就此不信任人。其成功秘方的關鍵元素,就是招募一群「對的人才」,並勇於投資這些員工,賦予適當挑戰,然後觀察這些人如何共同實現偉大的夢想,由此獲得純粹的欣喜與成就感。

至於那些已證明實力的人才,讓他們長期留任也同樣要緊。事實上,這三位公司創辦人已共事四十年之久,卻仍團結一心。他們帶進公司的許多優秀年輕人才,同樣為公司奉獻工作熱情長達數十年,其中包括安布英博集團現任執行長卡洛斯‧布里托(Carlos Brito)。他們不僅僅招聘對的人才,還設法讓這批人才長久留任。

二、以遠大的夢想,維持前進的動能。優秀的人才需要遠大的目標,否則他們就會將其創意的能量投注於其他公司。因此,這三位創辦人打造了人才培育的兩個階段:第一步,是招募到優秀人才;第二步,是為他們設定遠大的目標。接著,再持續招募更多優秀人才,並設定下一個目標,然後不斷重複以上步驟,這就是他們維持前進動能的方法。他們秉持「BHAGs」目標──也就是遠大、艱鉅、大膽的目標(Big Hairy Audacious Goals),並且用心打造公司文化,以達成這些目標。我在觀察過程中發現,為了「維持前進的動能並留住卓越人才」而追尋遠大目標,是值得公司去承受的風險。優質企業就像一支出色的登山隊伍:要征服一座又一座高山,必定要承受許多風險。但如果沒有新的高山等待征服,你就會停止前進不再成長,自然會失去這支登山隊伍最優秀的隊員。頂尖的登山隊員必須征服一座座高山,這是永恆的定律。

三、建立績效獎酬及合夥人制度,提供一致的誘因。三位創辦人打造了一致的公司文化,讓員工有機會分享遠大夢想的豐碩成果。其公司文化重視績效表現,而非身分地位;重視實戰成就,而非年齡大小;重視員工對公司的貢獻,而非個人職位;重視一個人的才能,而非資歷深淺。他們結合「遠大夢想、優秀人才、公司文化」這三大要素,打造出企業永續發展的成功祕方。他們以績效論英雄,如果你能為公司做出卓越貢獻,在公司文化容許的範圍內交出漂亮成績單,你便可以在公司平步青雲。相反地,如果你無法達到卓越績效,即使你擁有全球最出色的學經歷,也會被公司淘汰。這三位合夥人深信,真正頂尖的人才,渴望實施績效獎酬制度;會懼怕的,都是一些平庸之輩。

四、優質的公司文化,可套用到截然不同的產業及地域。這個「夢想─人才─文化」的模式有一個絕佳之處,就是能成功套用到不同的產業與地區,從投資銀行的金融業到啤酒業,從巴西到整個拉丁美洲,然後再到歐洲與美國,以至今日擴展到全世界。對雷曼、泰列斯和斯庫彼拉來說,所謂的公司文化,並非為了支持商業策略而存在;公司文化,正是其商業策略。長久以來,這三位合夥人始終秉持其核心價值及獨特的公司文化,將企業版圖持續擴展到新的產業,延伸到世界不同地區,並指向更遠大的目標──這正是「維持核心價值並刺激成長」的絕佳例子,而這股潛在動能,也是永續經營的優質企業所必備的。同時,「巴西三雄」也從巴西以外的區域,準確預見未來趨勢。早在公司發展初期,三位創辦人的眼光便從巴西延伸到美國,去了解美國企業的種種制度。然後,他們不是靜待一切變化在巴西發生,而是洞燭機先、早早行動,積極引進美國企業的最佳做法。

五、致力打造優質企業,而不僅僅是管理資金。這三位公司創辦人,經歷過巴西一段經濟動盪時期。我曾問他們:「在這充滿不確定的變動時期,你們對資金管理有何心得?」他們的答案是:「當其他人忙著管理資金時,我們投入時間致力打造自己的企業。只要我們成功建立自己的企業,長期而言,就是創造財富的最佳做法。單就管理資金本身,無法成就非凡而永續的事業,但打造一家優質企業,卻可帶來驚人收益。」當年「巴西三雄」決定收購博浪啤酒(Brahma)時,許多觀察家都預期,他們只打算藉此大撈一筆,然後立刻閃人。但事實證明,在買下博浪超過二十年後,這三人從未將此視為一筆金融交易,而是打造其企業版圖的一大步。他們顛覆了眾人的思維,堅守「基業長青」的經營之道。

六、簡單是不變的王道。三位創辦人幾乎在各個面向,都貫徹「簡單就是王道」的信條。他們的穿著簡樸低調,在群眾間毫不顯眼。他們的辦公室格局簡單,從不以氣派的主管規格將公司員工隔絕在外。他們的財富不斷累積,但他們並不奢侈度日,反而盡量讓自己生活簡單,以便繼續專心發展公司的事業。(我發現,真正的富裕人生就是行事曆上能有自由運用的空檔,而有充裕時間致力完成最重要的優先事項)他們的商業策略也十分簡單,基本上只有「聘用優秀人才,為其規劃遠大目標,並維持績效獎酬及合夥人制度」這三點,毫不費解。真正的商業天才,絕不是把一個理念複雜化;相反地,他們是將這個複雜的世界,簡化為一個非常簡單的理念,然後將這個理念貫徹始終。

七、鼓勵員工懷抱熱情。我曾問這三人:「你們尋求的人才,應具有什麼樣的特質?」答案是:「我們要找一群『狂熱分子』。」你我身處的時代,所有人都只想迅速解決問題,找到終南捷徑。然而,世界上根本沒有輕鬆達標的方法,成功只能仰賴積極、長期、持續的努力。打造成功企業的不二法門,就是懷抱工作熱情。這種「狂熱份子」往往不受歡迎,因為大家對他們有幾分畏懼,但是當一群「狂熱份子」齊聚一堂,加乘效應的力量相當驚人。

八、面臨潛在危機時,冷靜理性是致勝的關鍵,而非速度。英博集團在2008至09年的金融風暴時,只借了五百億美元,就成功完成安布的歷史性收購案。在此之前的數年,公司董事每年都會飛到美國科羅拉多州的博爾德(Boulder),來我的管理研究室與我談話。這些在山頂上舉行的會議,成為董事會運籌帷幄的重地。2008年12月,我們在博爾德開會時,我原以為他們面臨金融風暴,會被危機感所籠罩。

令我意外的是,在此重大金融危機時刻,他們竟表現得如此冷靜沉穩。就我的觀察,他們沒有絲毫慌亂,只是審慎考量所有選項,並在深思熟慮之下,果斷地做出決定。在充滿不確定與混亂的時刻,人們往往想要盡快行動,彷彿這麼做就能迅速解除危機一般。然而這幾位安布英博集團的董事,卻採取不同的哲學:先釐清自己有多少時間做出決定,然後利用這段時間,做出當下最好的決策,並維持冷靜理性的態度。「我們當然希望這種不確定感快快消失,這是人性,」其中一位創辦人說道,「但那種念頭會讓你搶快,有時流於倉促行事。就我的經驗而言,你很快會發現,不確定感永遠不會消失,無論我們做出什麼決定,或採取什麼行動。因此,如果我們有時間觀察後續情況,能在行動前瞭解得更清楚,我們就寧願稍等一會兒。當然,時機一旦成熟,還是要果斷地行動。」

九、強大的董事會,是公司最有力的策略資產。當巴西與比利時的兩家啤酒公司透過併購,成為世界上最大的啤酒製造商時,人們曾懷疑,這兩種截然不同的文化將如何並存。然而,兩者卻順利融為一體。這是怎麼辦到的?那是因為大家擁有共同的目標:以最佳做法,打造一間優質且永續的企業。他們都擁抱「夢想─人才─文化」的經營哲學,集團上下團結一心,順利度過2008至09年的金融危機。

在美國,董事會通常不涉入營運決策,權力主要集中在企業執行長身上,只在需要撤換不適任的執行長時,董事會的重要性才會突顯出來。然而,安布英博集團的董事會卻是內部主要的權力核心。這間企業證明,董事會也能扮演重要角色,設定「BHAGs」的目標、制定商業策略、維護公司文化、抓緊商機,並帶領企業度過動盪不安的金融危機。如果沒有這個強大且團結的董事會,安布英博集團可能無法安然度過2008至09年的諸多挑戰。安布英博的董事會一直很注意其文化、風紀及活力,同時滿懷熱情,致力建立及維護公司的管理文化。

最重要的是,董事會進行決策及配置資本時,考量的是「長期」的股東價值,眼光放遠到未來數十年,而不僅僅是數季而已。如果有更多董事願意這麼做,相信我們將會看到更多績效亮眼、永續經營的企業。

十、尋求導師及師法的對象,並連結人脈,多方交流。早在職涯初期,雷曼便積極尋求他能學習的人物,並不遠千里地探訪這些師法的對象,包括日本「經營之神」松下幸之助、富有遠見的零售業「精神大師」山姆‧沃爾頓,以及「股神」華倫‧巴菲特。不僅如此,他還設法讓這些人脈相互連結。他並非以傳統方式建立人脈,而是促進各界傑出人士的交流,進而為所有人營造相互學習的契機。

有趣的是,隨著雷曼年紀步入五十、六十及七十歲,他仍持續向不同對象師法學習,他所尋求的導師大都比他本人年輕。「巴西三雄」始終像學生一般虛心求教,向頂尖人物學習,然後將所學的傳授給下一代。我猜想,雷曼、斯庫彼拉與泰列斯也一直把我視為老師。但事實上,相識多年以來,我才是從他們身上學到最多的人。

我研究過史上許多最成功的商業故事,其中也包括傑出的企業家與公司領導者。我敢說這個故事──從一間名不見經傳的小公司,躍升為全球商業巨霸──絕對是巴西人引以為傲的成功傳奇。「巴西三雄」的遠見智慧,不下於許多一流企業的領導者,例如華德‧迪士尼、亨利‧福特、山姆‧沃爾頓、盛田昭夫,以及史蒂夫‧賈伯斯。世界各地的企業領袖都應該知道這個故事,並從中獲得啟發與學習。

最棒的是,這個故事還沒有說完。無論這三位懷抱熱情的企業家有何成就,他們永遠都在問:「下一個目標是什麼?」

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書籍簡介

書名:追夢企業家
作者:克莉斯琴‧柯莉亞Cristiane Correa
譯者:薛怡心
出版社:商業周刊出版
出版日期:2015/08/08

2015年,巴西首富雷曼主導的3G資本與巴菲特聯手以亨氏買下卡夫,讓生產蕃茄醬與生產起司的兩大集團結親,成為食品業史上最大購併案。

股神巴菲特盛讚:全世界最會做生意的人

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