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財經 | 焦點人物

柯P當市長,公務員皮要繃緊了》柯文哲:我是暴君,不是昏君

撰文者:柯文哲
非讀BOOK 2014.12.01

20年部屬看柯P》蔡壁如:柯文哲激發了我的榮譽心

在一個嚴厲出名、嘴巴又壞的長官底下做事,為何蔡壁如能一待就快20年?
柯文哲自有一套激勵下屬的方法,讓熱情認真又用功的人,能跟著他一路成長、前進,從中找尋到自己的成就與榮耀!

柯文哲醫師是出了名的嚴厲長官,不但標準高、要求多,罵起人來也毫不留情面,連他自己都說:「我是暴君,不是昏君。」但我卻能跟著他工作20年,所以很多人對我很好奇,也常問我,為何在他底下我能待得下去?我說,他的確非常嚴厲,我們的工作量也很大,加班可說是常態,他常說自己的團隊是不戴手錶的,因為只有上班時間沒有下班時間。在這種高壓的狀況下,我還能一直做下去,為什麼?其實原因很簡單,柯醫師激發了我的成就感與榮譽心!

從兩人團隊開始

我是護理師,從1987年就在加護病房工作,回想起我跟柯醫師工作的開始,是在1992年,有天晚上我在值小夜班,柯醫師跑來對我說:「朱P叫我下個月開始來管加護病房。」他並不是問我要不要做他的助理,一開口就說:「妳要不要上白班?只負責上白班?」護理師的工作要輪三班,只上白班對護理師來說是個很大的誘惑,我問:「做什麼工作呢?」柯醫師回答:「只要負責幫開心手術的病人測Cardiac Output(心輸出量)就好了。」

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嗯,聽起來好像不錯,可以只上白班,我二話不說答應了,於是在1992年八月,朱樹勳外科主任(朱P)就把我轉調到醫療部去。但柯醫師那時也不在台大醫院,因為當時榮總的加護病房比台大醫院好,朱P把柯醫師送到榮總去學習。而我,就先幫柯醫師完成他指派給我的工作,例如收集資料等。

到了隔年,柯醫師到美國進修,一年後才回來。我在這一年內,就跟著朱P巡加護病房。我也沒閒著,柯醫師從美國寫信回來,讓我學習護理以外的專業,我不但去超音波學會上課學會超音波、並取得超音波技術員執照,還去洗腎室學洗腎,參加血液透析學會的考試、受訓。所以我除了護理師證照,還有超音波技術員執照與血液透析的執照。

當我正式取得血液透析證照之後,朱P對我說:「妳有沒有辦法自己在加護病房洗腎?」我便在加護病房建立起血液透析系統,建構了一套洗腎機器、設備、耗材,在柯醫師回國之前,我已經完成他交付給我的任務及目標。

能激發下屬潛能的長官

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1994年,八月我們做了第一例的葉克膜病人,重症透析當然是我們加護病房的一大特色,也一直在做改良、持續進步。我們兩個單打獨鬥了3年後,才有另一個技術員加入,因為工作量太大,必須要有新成員加入。我們總是有做不完的工作,加上柯醫師又嚴厲,為何我還會一直拚了命工作、沒放棄?我後來深入想,是因為他給了我很大的空間去發揮,又讓我學習了很多護理之外的專業技術。

我的心臟超音波技術,當時甚至比心臟超音波檢查室做的要精準又有效率,很多主治醫師習慣性打電話跟我說:「壁如姊,我可不可以拜託妳幫我做一個病患的心臟超音波?」也是因為這樣,我發現我的能力一直在精進,柯醫師無意間激發了我第二專長、第三專長,對我也很信任,得到的認可是以往護理工作所沒有的成就感。這就是我可以在柯醫師手下工作那麼久的最大原因!他激發了我的成就感與榮譽感,讓我在繁重的工作壓力下,還能樂此不疲、持續下去。

不可投其所好的長官

雖然柯醫師很嚴厲,當部屬犯了錯,他會毫不留情面地破口大罵,但這也是因為加護病房的工作絕對不能疏忽任何一個小細節,一疏忽可能就是一條人命,所以他格外嚴格、要求一絲不苟。但他也常講自己「是暴君,但不是昏君」,意思是他很凶、要求很高,還有,暴君有另外一個意思。

為什麼他說自己是「暴君」呢?因為自古暴君的身旁沒有小李子,小李子代表弄臣、很清楚老闆喜歡什麼。曾經有記者問我知不知道柯醫師喜歡什麼?我跟著他工作將近20年,說實在,還真不知道他喜歡什麼。

印象中,柯醫師似乎有說過不喜歡什麼,但我從來沒把它記住過,因為記住就會很慘。很多昏君就是因為旁邊有小李子,會幫他安排吃飯、摸麻將、玩……,暴君的意思就是不可以投其所好,柯醫師也不喜歡會巴結奉承他的屬下。

平心而論,如果從醫術專業的角度來看柯醫師,我覺得他是個很好的醫師,但身為長官這個角色實在太嚴厲了。這些年來,不曉得砍掉或跑掉多少人,我有厚厚一大本離職助理資料夾,所以會有不適應的前同仁出來說柯醫師的不是,但在我眼裡,他也不過就是嚴厲。我覺得這是感受與形容詞問題,嚴厲是不是等於要求多、無理取鬧?一板一眼是不是等於容易加班?

一般人會想進入公家機關(台大醫院)工作,就是要想當公務員,朝九晚五、準時上下班,但柯醫師的團隊沒辦法如此,因為對工作要求的認知不同,造成彼此的不適應,自然就會淘汰很多人。

堅持做自己,不被政治改變

▲蔡壁如

在柯醫師底下做事,的確不容易,不但要認真用功、且要有熱情,還得跟他一樣無欲則剛、對榮華富貴無欲求。但也是柯醫師,讓原本只會做護理工作的我,能協助柯醫師建立全亞洲最好的葉克膜團隊,從中獲得極大的成就感,讓我知道,自己的潛能可以不斷被激發!

台北市長競選之路不好走,但柯醫師是意志力強大的人,我相信他會一步步朝著自己的目標前進。艱難,才值得開創與挑戰,開疆闢土的工作一向是柯醫師的專長,雖然我不懂政治,但我希望柯醫師能堅持做自己,不被政治改變。

小檔案_蔡壁如

台大醫院護理師、葉克膜小組組長。被譽為葉克膜之母。

最好的管理,是不用管理

很多人都覺得我沒有行政經驗,如何管市府?但大家都忘了,我以前管的人是全台灣最難管的人,台大醫院是全台灣菁英份子匯集之處,非常難管理,而我已經研究出管理心得,應該建立SOP,也了解該怎麼管理、激勵部屬。

很多人說我很嚴厲,但是,我的管理方式是相信部屬,我不會把部屬當敵人處理,我也不會以侮辱部屬的方式,來成就自己。

很多人會問我「葉克膜團隊這麼辛苦,為什麼他們都會跟著你走?」其實只有兩個字「榮耀」,為什麼他們會那麼認真?身為長官的人,什麼時候才真正算是一個長官?當你對你部屬的成就感到喜悅時,你才算是一個長官;當你對你的部屬的成就感覺到嫉妒,你是他的同事(同一個層級)。

談到做為長官的喜悅,我想起當我第一次看蔡壁如在北京阜外醫院,對著全中國50家醫院的心臟外科主任上課的感覺,我內心充滿了感動,這種感動是對部屬的成就與有榮焉,一種作為她長官的榮耀!蔡壁如本來只是台大醫院的一個的護理師,沒有顯赫學歷,卻因為認真肯學、夠努力,不斷精進自己,所以才能夠對著50幾個主任上課。

在我的團隊裡做事,是非常累的,但為什麼蔡壁如會賣命?因為對她來說,這叫做榮耀。而在我宣布參選後,我的第一個員工,就是第一個來投靠我的人,他是一個七年級生,就很常興奮到處說:「我們正處在這歷史的洪流之中。」因為參與這場選戰對他來說,也是一份榮耀。

改革,應該建立有思想的團隊

我常說,每次讀到黃花崗起義前夕、革命兄弟相擁大哭訣別而去,革命志士堅定赴難的情境,讀再多次還是會被感動。幾百人拿著短槍進軍兩廣總督府,這群知識份子會不知道清軍有12萬人嗎?想打贏根本是不可能,他們是抱著必死的決心去的。他們是要用自己的犧牲來換取中國人的全面覺醒,他們心中的夢想與遠景,讓他們跨越了對死亡的恐懼,最後才換來武昌起義的成功。

雖然現在的改革,不必像那時需要流血、犧牲人命,但原則是一樣的,想要改革,就必須建立有思想的團隊。而想要建立有思想的團隊,必須要把握以下四個原則。

第一個原則是「改革靠宣傳」,改革過程因為必須先建立企業文化,所以一定要不斷地宣傳、深入人心。跟過我的團隊一定知道,我會不斷地講述一些做人或做事的原則,不斷地三令五申,有人可能覺得聽到快爛了,但我認為,必須透過不斷的宣傳,才能內化成心中的準則。

第二個原則是「改革分階段」,我很清楚,改革不可能一次就到位,千萬不要想著可以一次達成,一定要分階段、一步一步來處理,而且常常是能做的先做。

第三個原則是「改革分隊伍」不要幻想所有部屬能夠全部一條心,所以盡量能行的先行,所以,應該要先建立核心團隊,再逐漸擴及其他人,慢慢地把全部的人一起帶上去。

最後一個原則是「改革要過半」,過半指的是「人數過半」,這是個很重要的概念。團隊在擴充的過程中,不可以為了擴充而犧牲企業文化,擴充的原則是以不稀釋企業文化為先決條件。在這當中,贊同企業文化的人要趨於多數,不然企業文化就都被稀釋掉了。

舉例來說,如果團隊裡有三個成員,一個是很認真的A、一個是很混的B,而C知道團隊裡永遠會有一個人比他更混,就會停下成長腳步,想說:「反正我不會墊底。」如此一來,團隊就不會進步。如果請很混的B離開團隊,C就會開始認真起來,整個團隊動力從此豁然開朗。所以在一個團隊裡,動能強或是遵從企業文化的人,一定要超過一半,改革才會成功。

最好的管理,是不用管理

人的行為都會受到過去經驗的影響。你相信嗎?我曾經30秒改變一個團體,方法很簡單,就是直言:「從今天開始,規則就是這樣!」成員只有兩個選擇,適應或離開。

這個邏輯就是一個人到了上海會隨地吐痰,但是去到新加坡就不會,為什麼?因為文化、制度的力量。在人來說就是核心價值或人生哲學,在企業叫企業文化,在組織叫做基本教義。世界上第一家跨國企業是耶穌會,也是人類歷史上最偉大的組織之一,耶穌會的成功就是因為強烈的思想制度與企業文化。

所以我認為對台北市政府來講,比政見更重要的是核心價值與建立企業文化,最好的管理是不用管理,因為最貴的人事成本就是建立企業文化。未來大台北最重要的不是大型建設,而是軟體方面(software)的建設。上任之後,我對團隊的想法就是建立企業文化。

核心價值與企業文化,比政見更重要

有人曾質疑我,有辦法類推過去管理醫療團隊的經驗,延伸到治理一個城市嗎?這得先談我過去在台大醫院所創下的種種紀錄。


類推行醫經驗,延伸治理城市

我35歲兼外科加護病房主任,並應恩師朱樹勳之邀,建立台大器官移植小組,還率先從美國引進葉克膜技術、成立團隊,將病患存活率從19%提高到51%。2008年,我領導的葉克膜團隊,拯救因溺水造成呼吸衰竭的病人,成功以葉克膜支撐長達117天才移除,創世界紀錄,從重度呼吸衰竭逐漸恢復,最後康復出院,被稱全球葉克膜的典範。

到了2009年,我奉命成立急診後送病房(整合醫療照護病房),推動的一個醫界新創舉「駐院主治醫師制度」(Hospitalist,權威的《新英格蘭醫學期刊》在1996年提出的新名詞),引進美國成功施行多年的駐院專科醫師制度,由主治醫師駐院、專責照料病情嚴重病患的整合醫療照護病房,試圖解決急診暫留區人滿為患以及住院醫師工時過長、人力短缺,造成病患乏人照料的問題。

2012年,整合醫療照護病房團隊獲得台大醫院績優團隊第一名,也因此助台大醫院榮獲國家人力創新獎第一名。隔年,再獲得國家品質標章認證(SNQ,Safety and Quality)。證明了我在一家百年歷史的組織裡,不只做到了管理,還完成了創新與改革。

企業文化,決定了團隊力道

▲葉克膜團隊

我始終認為,天下至大,非一人所能獨治。我應該去當一個團隊領導者,而不是自己去當成員。台大醫院葉克膜團隊的成功,對我來講一直都是很大的啟發。葉克膜團隊沒有什麼偉大訣竅,就是一個幾個人組成的小團體,團隊成員都是大學護理系或護專學歷,沒有任何人是博士或顯赫學歷,我們卻能建立起一支全世界最頂尖的團隊,各國醫院都派人來台大醫院觀摩。為什麼我們能成功?因為我們有很強的「企業文化」,建立制度以後,一切按表操課。

將近二十年的管理經驗,讓我非常重視「企業文化」,就是團體共同的價值觀,也就是團體絕大多數成員公認對的、好的行為。強烈的企業文化會讓團體成員自覺不同於其他團體,而形成團體意識、凝聚堅強向心力。因為只要有團體的共識,任一個大的行為偏差,不需要等待其他成員糾正,個人就能自省行為的錯誤自行改正。

反之,企業文化若未能建立,團體成員缺乏共識,對錯之間各自以為是,內部衝突也就無法避免與解決。因此,一個團隊必須建立企業文化,力使成員接受、並內化,以確保團隊運作順利。從積極層面來看,要儘速使新進人員接受企業文化融入團體;另從消極方面來看,也能避免無法認同者進入,或無法認同者也能很快地釐清雙方沒有共識,也能快速決定離開,以避免妨礙團隊運作。因為清楚的企業文化讓新進人員面臨兩個選擇,一個是遵守企業文化,一個是不適應走人。

賞罰分明,誠實與榮譽心為首要

葉克膜團隊技術人員的共同特徵就是沒有戴手錶,因為早上上班打卡後,就得把工作全部做完才能下班。只有上班時間,沒有下班時間,也就不必要戴手錶。

「不戴手錶」就代表這個團隊的企業文化。一個小小的七、八人團隊,不斷創新、不斷研究,歷經二十年努力熬出頭,葉克膜團隊證明了「有不可戰之將,無不可戰之兵」。另還有一個原因是誠實互信與正直,遇到失敗,我們一定召開會議做「根本原因分析」(RCA,Root Cause Analysis),找出根本原因並加以解決,不會只關注在問題的表象,以避免未來再一次的過錯,逐步完成正向的累積。

這是參考美國的醫學中心定期舉行的「死亡與併發症討論會」(MMC,Mortality and Morbidity Conference),關起門來檢討失敗狀況或死亡原因。所以,「誠實面對問題」才是解決問題的第一步,開會要有效,先決條件是說真話。如果開會不講真話,乾脆不要開會。

在我的團隊裡,我鼓勵大家打破職位大小之分、有話直說,才能對事不對人、找出失敗的根本原因,降低問題再發生的機率。關於領導,我有一個很重要的準則,部屬做錯事,就會被處罰;不說實話,處罰更重;而說謊造假,根本不允許。

身為好幾個團隊的領導者,我嘗試過各式各的樣管理辦法。後來發現,若是將績效擺在管理制度的首要,完全以績效獎金來獎勵部屬,尤其是績效獎金實質影響薪資時,我發現,整個團隊會變成傭兵、非常難管,有錢才做事、沒錢不做事。我認為,最有效的模式是薪資30%作為績效獎金,因為本身帶有競賽與榮譽的味道。這是我當領導者最深刻的體驗,管理的精髓在於建立有思想的團隊。

熟記企業文化,團隊攜手並進

我團隊的企業文化只有四條,分別是「誠實互信」、「崇尚樸實」、「追求新知」、「團隊精神」,每當團隊成員犯錯,我就會叫他們重新將企業文化讀一次,強化團隊的核心價值。為何我會特別重視這四條企業文化呢?

企業文化第一條:誠實互信

在團隊中,「誠實互信」非常重要,我常對部屬說:「要相信長官,相信同事,相信部屬,也要讓自己被相信。」你要相信別人,必須該人值得相信;要使自己被相信,也必須自己值得被相信。怎麼做到自己值得被相信呢?要「說到做到」,如果做不到,便要事先說出做不到。所謂「輕諾則寡信」便是這個意義。

承擔一項任務,寧可事前不接受,或者做到一半時,發現無法承擔時,立刻找人接手,不可將已接受之任務的成敗,視為無所謂。因此,對工作的態度,不是做了而已,而是要「做好」。對自己的工作誠實,團隊成員才能互信,工作才可能運作順利。

作為長官,必須誠信領導,站在台上講的理由,必須是自己內心也相信的理由,而不會被部屬猜疑,而且,下命令必須明確,正式命令更要有條列清楚的手諭,讓部屬沒有懷疑的空間;此外,長官也要鼓勵部屬講實話,即使聽實話不舒服,也要獎勵講實話的部屬,因為壞消息往上傳的速度,決定一個團體的好壞。

而同事之間,不講真話就不用開會了,開會的先決條件是大家講真話,誠實面對問題是解決問題的第一步;部屬做錯仍會被處罰,但不說實話處罰更重,至於說謊造假則根本不被允許。

企業文化第二條:崇尚樸質

我認為,做事的基本原則,就是「簡單有效」。「簡單有效」也隱含便宜、安全、快速等諸項優點,這種工作原則也可擴大成為待人處事的原則,「由儉入奢易,由奢入儉難」,生活簡單、心情平靜,就不容易成為物質慾望的奴隸。

所謂「君子無欲則剛」,反映到日常的行為,便是不喜歡「言語誇大,行為做作」,而崇尚「一步一腳印」之水牛精神。凡事要事先計畫清楚,行動時按表操課,事後可獲得具體結果,這便是樸實精神的實現。對於終日無所事事,每日只是到處討好、油嘴滑舌的人,他的心態只是混日子,我會告誡團隊成員,皆應以此行為為恥為戒。

企業文化第三條:追求新知

在日新月異的二十一世紀中,我會告訴團隊成員要謹記「產業升級,是擺脫競爭最好的方法」,而如果升級的速度比不上對手,一樣難逃滅亡的命運,所以速度也要快。因此我們對新事物要隨時保持好奇之心,把學習當作工作的一部分,並將墨守成規(甚至進步緩慢),視為滅亡前之警兆。

反省認錯是追求新知的基本功夫,時時刻刻自我反省,活到老學到老,不因過去的成功而故步自封。孟子說:「聞過則喜」,就是告訴我們要勇於接受批評,並視為改進的動力。我也常鼓勵團隊成員要勤奮好學、求新求變,不僅要努力工作(work hard),更要聰明工作(work smart)。

企業文化第四條:團隊精神

我很強調「團隊精神」,團隊成員要帶著「合作互利」的想法來參與,而非帶著「不勞而獲」的念頭來加入。我的一分努力,因為我參加了一個團體而可得到比一分略多的利益,這就是「合作互利」的想法。而非企圖依附於團體之中,只想坐享其成。

我認為,投機取巧只可用於短線操作,如果需要在團體中與人長期共事,「不勞而獲」的念頭,與其說是不道德,不如說是不智。怎麼可能團體中其他成員都是笨蛋,只有你一個是聰明的,而被你利用呢?

如上所述,清楚建立了團隊的企業文化與核心價值,讓團隊的步伐能夠一致,推行任何政策,將更容易成功!

書籍簡介


書名:白色的力量2—改變成真:柯文哲的城市進化論
作者:柯文哲
出版社:三采
出版日:2014/10/09

柯文哲

台大醫院創傷醫學部主任、台大醫學院教授。於2014年初向台大醫院告長假,暫別過去的醫學成就,投入2014年底的台北市長選戰。從熟稔的醫界到陌生的政壇,柯文哲透過傑出的學習力不斷吸收、成長,「以做實事、說真話」的態度,提出對台北的美好大未來,為一向圓滑討好的政壇,投下一顆過於真實的震撼彈,這卻也是政治改變的契機……

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