市場利率上揚，也將是企業經營者的新難關。

企業承受的壓力，很快就會從利息支出一路滲進日常營運。存貨多放一天、客戶晚付款一個月，甚至銀行額度突然無法續借，都可能讓原本看似正常的經營方式，變成現金流缺口。

我們在低利率時代熟悉的五個經營習慣，現在都得戒掉。

習慣一》
接到訂單就一路向銀行借錢
做法：訂單走到哪，資金跟著換

許多中小企業手上的現金有限，一拿到訂單，就向銀行申請訂單融資或購料融資，用來採購原料、投入生產。

但在接單初期，產品尚未完成，也還沒有出貨及形成應收帳款。銀行只能根據訂單內容、企業信用與履約能力評估是否放款，同時承擔訂單取消、生產不順或無法交貨等風險。

因此，這個階段的融資風險較高，利率通常也比較高，銀行審核會更加嚴格。市場資金一旦緊俏，利率與擔保要求會進一步提高，加重中小企業的資金壓力。

如何調整？

KPMG安侯建業金融業主持人陳世雄表示，企業可以依照訂單進度，搭配不同性質的資金。

例如，接單到出貨前，可以優先使用股東借款、客戶預付款，或與供應商協商延後付款，減少對銀行融資的依賴。

「過去資金便宜，企業習慣在生產的每個階段，都向銀行借錢。」陳世雄強調，其實在購料階段，即使沒有上市櫃的中小企業，同樣也可以考慮向其他股東借款，資金調度更有彈性，也能降低對銀行資金的需求。

等到產品出貨、形成應收帳款後，再利用應收帳款融資或「保理」（將帳款交由金融機構承購）。這類資金的利率，通常低於訂單融資或購料融資。

若下游客戶是財務穩健的大型企業，銀行通常會把這筆應收帳款視為品質較好的資產，融資成本有機會再降低。

習慣二》
求滿分服務，長期堆高庫存
做法：95分服務也能留住客戶

台灣製造業習慣高度配合客戶。客戶要求隔天早上交貨，企業可能前一天晚上就設法送到。

為了維持這種速度，企業得準備大量安全庫存。

利率低的時候，多放一些庫存，可以換取更快的交貨速度與更好的客戶關係。

但如今，庫存每多放一天，就多占用一天現金，也多占用一天銀行額度。

如果存貨成長速度長期高於營收，問題還會再多一層：部分商品可能賣不出去，最後變成跌價與滯銷損失。

如何調整？

資誠聯合會計師事務所審計服務營運長林永智建議，企業可以重新思考，服務從一百分調整到九十五分，客戶是否真的就會離開。

企業可以和客戶協商交貨時間，也可以要求客戶提供未來三個月的需求預估，提高訂單可視度，再據此安排採購與生產。

「台灣企業太習慣追求一百分的服務！」他強調，庫存管理應該在合理的服務水準下，把總成本壓到最低。企業追求的目標，也可以從「隨時有貨」，調整成「在客戶可以接受的時間內交貨」。

少替少數緊急需求長期囤貨，就能少占用一部分資金。

習慣三》
業務只拚營收，不管錢入帳
做法：把收款也綁進業務獎金

許多企業的業務獎金，只和營收掛鉤。業務人員為了拿到訂單，可能主動給客戶更長的付款期限。營收數字看起來增加了，公司卻得替客戶墊付更多資金。

利率上升之後，客戶每晚付款三十天，企業就得多承擔三十天的融資成本。

一筆訂單即使有毛利，帳期如果拉得太長，再加上資金成本、行政支出與呆帳風險，最後真正留下來的利潤，可能已經所剩無幾。

如何調整？

企業應把實際收款納入業務考核。除了看接了多少訂單，也要追蹤最後收回多少現金。

付款條件越長、信用風險越高的客戶，業務獎金也應反映企業為這筆生意付出的資金成本。

管理階層還要訂出授信權限，清楚規範業務人員可以給客戶多少額度、多少帳期。

評估一筆訂單時，也要把毛利率、現金轉換週期與資金成本放在一起看，避免業務人員拿公司的資金，換自己的業績。

習慣四》
客戶風險全憑老闆經驗判斷
做法：分紅黃綠燈，客戶分級管

很多企業只看全公司的「平均收款天數」，只要平均數沒有明顯上升，就認為應收帳款仍在控制之中。

問題是，當多數客戶準時付款，少數問題客戶即使一路拖延，放進整體平均數裡，也可能看不出異常。

台灣中小企業還經常依賴創業者的直覺。老闆經營數十年，心裡知道哪些客戶只是偶爾遲付，哪些客戶已經出現財務問題。

但這套判斷如果沒有變成制度，等企業交到第二代或專業經理人手上，原本累積多年的風險辨識能力，也可能跟著消失。

如何調整？

林永智認為，企業應依照客戶的重要性、付款紀錄與財務狀況進行分類，並持續追蹤約定付款日、實際付款日、逾期天數與欠款金額。

企業可以建立紅黃綠燈制度。

黃燈客戶必須說明延遲原因，並提出新的付款承諾；紅燈客戶則提高出貨核准層級，必要時縮減交易、要求擔保，甚至停止供貨。

平均收款天數，只能告訴企業錢回來得快不快。客戶分類與帳齡分析，才能進一步找出哪一筆錢可能收不回來。

習慣五》
拿短期借款，撐長期投資
做法：多久回本，資金就借多久

過去資金便宜、銀行續貸相對容易，一些企業習慣用「短期借款」購買設備、興建廠房或擴充產能，認為借款到期之後，再續借就好。

但廠房和設備可能要五年、十年才能回收，短期借款卻可能幾個月或一年就到期。

只要銀行縮減額度、提高利率，甚至拒絕續貸，投資還來不及產生足夠現金，企業就得先面對還款壓力，嚴重時甚至被迫出售資產填補缺口。

如何調整？

企業擴產前，要先算清楚新設備每年能增加多少現金，以及需要幾年才能回本。如果設備要五年、十年才能回收，就應搭配期限相近的中長期資金，避免每年都得重新向銀行申請續貸。

短期額度應保留給原料採購、薪資與日常週轉；廠房與設備，則應搭配中長期借款、增資或其他長期資金。

總之，高利率時代的現金管理，最後可以回到兩件事。先縮短資金被占用的時間，再替生產的每一階段，安排成本與風險相稱的資金。

畢竟，在高利率環境下，只要庫存多放一天、客戶晚付一天，或借款期限配錯，資金成本就可能一點一滴吃掉原本的利潤。

企業越早戒掉這五個低利率時代留下的習慣，就越有機會在銀行額度收緊之前，把帳面上的營運成果，真正換回手上的現金。