我常被問，面對多變且不可預期的未來，公司的轉型策略到底該如何進行？
近期，黑天鵝似乎紛至沓來：油價飆破每桶一百美元，美國聯準會升息、十年期美債殖利率近五％、多國債券殖利率甚至高於銀行利率，加上四大雲端服務業者（CSP）未來的舉債能力引發關切，讓市場都在疑慮「AI還能熱多久」？
在我的第一線觀察，企業面對這種不可預期的未來，大致有三種方式：
一、維持既有的策略：但一旦大環境發生變動，整間公司只在乎舊事業的業績，新事業計畫就被擱置。
二、專注做好老本行、以不變應萬變：這類企業看似穩健，但風險是，當產業典範轉移，你可能被拋棄。
三、維持策略目標，但彈性適時修正：這是歐美標竿企業普遍採用的「彈性策略」（Dynamic Strategy），黑天鵝不斷出現的時代，唯有提前因應變局，才有機會克服難關。
二○○八年，我在IBM任職，金融海嘯山雨欲來，我果斷要求所有的業務，不計代價、即便低價也要將訂單簽回來。這個決策為我的部門，創造了巨大的未實現營收，奠定撐過寒冬的底氣。
當時為了加速說服客戶的速度，我還調整策略，把公司原本數十種的產品，濃縮為以「CPR」（降本Cost down、獲利Profit、營收Revenue）三字為首的解決方案，讓客戶迅速找到對應他需求的產品。後來，我的部門不但順利度過金融風暴，二○○九年更實現四二％的營收成長。
台積電是另一個例子，創辦人張忠謀早在二○一七年，就訂定公司四大成長市場：高效能運算、行動運算、汽車電子、物聯網。當時，高效能運算代表的AI商機並未成熟，該年底甚至有外資表示需求放緩，還引發張先生出面駁斥。
細數過去九年，雖然行動運算、汽車電子，陸續面臨成長瓶頸，但台積電始終維持策略主軸不變，並彈性調整步伐，譬如三年前AI爆發後，他們馬上增加封裝廠的數量與建廠速度，不像先前僅專注先進製程廠。
我擔任台積電董事的時候，就看到這是一家懂得「跳脫」的公司，我想就是這份彈性，才讓它無論在行動通訊、還是AI典範，都能站上每個時代浪頭的關鍵。
