六月十七日，藥華醫藥（以下簡稱藥華藥）收盤價站上一千零一十元，首次突破千元，在一堆AI股當中，顯得獨樹一格。
「藥華藥最特殊的，是第一家讓市場看見全價值鏈（Full Value Chain）的新藥公司。」營運、投資新藥產業超過二十年的上騰生技顧問董事長張鴻仁分析。
在罕見疾病藥當中，獨占定價權，又能夠自己研發、自己賣，這讓它享有六十倍本益比，大幅超越全球新藥股大約二、三十倍的水準。
它如何從被市場宣判失敗的新藥公司，走到今天市值超過三千億？
藥華藥董事長詹青柳接受商周獨家專訪，揭露這段過程。
「我現在只能看喜劇電影。」詹青柳闡述自己這三十年來，都在學習跟壓力共處。
她說，創業後從不看悲劇或劇情沉重的電影，現實世界裡的情緒起伏已經夠多了，「我承擔不起其他的壓力。」
第一幕》十年苦熬一夕歸零
「它一出來，就打遍天下無敵手」
美國巨頭推新藥讓肝病新藥夢碎
故事的起點，並非外界認定的神準選題，而是一場重挫。
二○○三年，創業初始，藥華藥選擇當時台灣的國病：B型肝炎與C型肝炎。
「我們一開始就要穩紮穩打的，」詹青柳解釋，當時市售同類產品年銷售額約三十億美元，但副作用很大，她心想，「做改良式的新藥，只要副作用更低、療效更好，就有機會。」
在詹青柳眼中，這甚至稱不上豪賭，「第一個題目不能選太難的，走錯一步，公司可能就沒了。」
然而，藥華藥創業之初面對的，不是台灣同業，已是跨國大藥廠。
十年研發，當藥華藥的肝病藥物做到臨床三期試驗，臨近上市，一四年，美國生技巨頭吉利德閃電推出口服C肝新藥，只需短短數週療程，就有機會徹底根治疾病。
「它一出來，就是打遍天下無敵手。」詹青柳說。
她的肝病布局，在一夕之間失去商業價值。原來，市場大，不代表更好活。
在最沮喪的時候，專做罕病藥物銷售的歐洲公司AOP找上門，希望與之合作，將其技術用於治療真性紅血球增多症（PV）。
先前，藥華藥執行長林國鐘發展針對肝炎市場的技術，本質就是長效干擾素。生技中心執行長李財坤分析，新藥公司失敗的往往是一項產品，但平台（編按：可持續產生新產品的技術基礎）技術不同，「平台可以持續產生不同產品。」
如果以白話文形容，「真性紅血球增多症」就是骨髓亂掉了，一直瘋狂製造紅血球，病人血液會濃稠到容易中風、血栓，是一種慢性、會終生惡化的血液腫瘤疾病。
藥華藥這支針劑就像是派一位監工進工廠調節生產線，使它不要再瘋狂超產，而且還可能慢慢把工廠「壞掉的開關（異常細胞）」比例降下來。
「我們之前就知道PV的應用機會，但沒有做。那時候想的還是B肝、C肝的市場很大，PV太小了。」詹青柳回憶。
直到肝病市場崩塌，原本不被看好的小市場，突然成了藥華藥唯一的出口。
第二幕》走沒人走過的小路
「每次都很緊張，走路都浮浮的」
押注PV市場，終拿到FDA認證
有了方向，雙方開始合作進行PV臨床試驗時，由於藥華藥發展的Ropeg屬於全新分子，沒有人體使用經驗可供參考。美國FDA要求藥華藥，以當時已上市的干擾素藥物做為對照基準，從保守劑量開始，逐步提高劑量觀察安全性。
「十二月開始做，前一天FDA打電話來，通電話通常不算什麼好事……他說我有意見，你劑量太高了。」林國鐘回憶。由於是全新分子，只要人體試驗出現嚴重副作用，整個開發計畫都可能喊停。
「每次打完以後兩個禮拜我都會很緊張，想醫生會不會給我們報什麼壞的消息，走路都浮浮的。」林國鐘說。
然而隨著試驗一路推進，團隊發現Ropeg並未像既有干擾素快速碰到耐受極限。劑量不斷往上提高，安全性卻仍維持在可接受範圍內。
那是團隊第一次意識到，這平台比想像中更有潛力。
最後，FDA順利通過。「這要給AOP一點功勞，」林國鐘說。「那時候我們才知道，原來整個分子設計真的做對了。」
只是，這段把藥華藥帶向成功的合作關係，也演變成公司成立以來最嚴重的危機。
一八年起，雙方爆發國際仲裁。由於AOP參與PV臨床開發與歐洲藥證推進，市場開始擔心：未來新藥成功後，成果究竟屬於誰？
雪上加霜的是，二○二○年，雙方出現爭議，仲裁庭初步認定藥華藥須負擔約新台幣四十八億元賠償責任，接近當時兩個資本額。消息一出，股價從一百一十元重挫至七十七元附近。
在此之前，基亞、浩鼎等明星新藥股的挫敗仍歷歷在目。「那時候，大家都覺得我們要倒掉了。」林國鐘回憶。
二一年，公司被打入全額交割股，當時市場瀰漫悲觀情緒，甚至有投資人打電話給主管機關，質疑下手太重，恐影響營運。
在一片不信任聲浪裡，藥華藥仍得準備即將到來的FDA藥證與美國商業化布局。甚至因為公開募資不易，轉向私募籌資。
一九年底到二二年間，藥華藥連續完成五次私募，合計募資超過六十六億元。
在很苦的時候，詹青柳回顧這段歷程，AOP不肯交付臨床實驗數據，但他們還是繼續出貨，有人問：「哇！他都這樣子，你還不解約？」
「但我們說不是，是為了病人著想。歐洲的病人還是需要我們的藥，所以我們還是願意忍受（供貨）。」
「你們聽過所羅門的故事嗎？這孩子到底是誰的？有沒有兩個在爭嘛。好，切一半。有一個說一定不要嘛，那一定是媽媽。」林國鐘口中的媽媽，就是藥華藥。
第三幕》踏出舒適圈學賣藥
他們看到「市場還不夠理解他們」
投資百億，換罕病市場定價權
但考驗結束了嗎？當然還沒有。
他們做罕病藥，不是大眾市場。
全球最大的市場在美國，占整體銷售額逾半，使用產品BESREMi（百斯瑞明）的病人一年藥費約新台幣五、六百萬元。若授權出去，藥華藥只能分到權利金與銷售分潤；若自己建立商業化能力，才能掌握上市後最有價值的收入。
理想很合理，現實很無情。
藥證核准前一年，藥華藥開始招募美國團隊，打算自己的藥自己賣。
剛開始。他們選擇相信專業，高薪延攬大型藥廠出身的美國主管，把營運權幾乎完全下放。
然而，FDA藥證到手後，藥華藥沒有立刻迎來獲利。
二○二一年營收六億六千萬元；二二年營收二十八億八千萬元，卻虧損近十四億元；二三年營收突破五十億元，仍虧損超過六億元。
後來加入的全球策略長靳嚴博記得，當時美國團隊認為，年營收做到二億五千萬美元已經是極限。
但他們看到的卻是：市場還不夠理解他們。
在哈佛大學附設醫院等頂尖醫學中心，有醫師告訴他們：「現在不是問哪個病人該用BESREMi，而是問哪個病人不能用。」
但同時間，在美國血液學會年會（ASH）現場，竟然還有醫師跑來問：「這個藥FDA核准了嗎？」
原來，藥華藥以為，PV病患集中在全美五十多家大型醫學中心，只要搞定這些專家醫師就夠了。但真正進入市場後才發現，另一半病患其實掌握在社區醫院手中。
而社區醫院與醫學中心，是兩個截然不同的世界。
醫學中心醫師看論文、看臨床數據。社區醫師面對的是病人的日常照護，「他們最怕副作用大，半夜有人敲門抗議。」林國鐘說。
許多五、六十歲的醫師年輕時用過上一代干擾素，對副作用印象深刻。一聽到「干擾素」三個字，耳朵就先關起來。
於是，藥華藥開始用最笨的方法補課，讓醫師去說服醫師。
林國鐘要求團隊一年舉辦上百場醫師教育活動，美國主管卻認為沒有必要，甚至擔心法規問題，「我要做一百場，他們一直跟我說不行。」但其實事後查證，同業一年辦兩百場都很正常。
藥華藥因此先投入大量資源進行醫師教育，舉辦醫師對醫師的分享會，以同儕經驗推動新藥。同時，大量參加研討會、發表論文，推動將該藥品納入美國國家綜合癌症網絡（NCCN）治療指引。在美國醫療體系，NCCN是保險公司與醫院判斷治療標準的重要依據。
BESREMi不只被納入指引，更被列為PV治療的第一線優先推薦用藥。這代表醫師開立處方時阻力降低，保險公司也更難以「非標準治療」為由拒絕給付。
碰到困難的石頭，他們就拚命搬走。藥華藥也建立病患協助方案，光是去年，公司就投入超過三千萬美元（約合新台幣九億五千萬元）協助病患負擔自付額。因為即使保險公司願意給付大部分藥費，病人仍須自行負擔一成到兩成費用，這對許多家庭仍是一筆不小開銷。
推廣教育、保險給付到病患協助，這些看似與研發無關的工作，四年時間，他們花了百億元。
這筆錢，值嗎？
現在看來是值，因為它後續的新藥，走的都是類似的通路，面對的都是同一群血液科醫師。這讓他們有機會在罕見血液疾病中，取得絕對定價權。
第四幕》不堅持原路走更遠
「從game over變game changer」
市場會消失，關鍵是能力能帶走
但當時他們怎麼確認會有機會？兩位創辦人只能看先行者的步伐。
PV市場原本的領導者，是美國血液腫瘤藥廠Incyte，該公司比藥華藥早十年取得藥證，至今相關產品年銷售額仍超過十億美元。
「對手是第二線（藥物），我們是第一線，怎麼不能賣到五十億（美元）？」
後來的結果，如前文所說，市場看到它可以全價值鏈賣藥的能力，第二支新藥ET將在八月底公布美國藥證審查結果，這都讓它被賦予高成長的期待。
很多同時代的新藥公司已經消失在半路上，一路看著藥華藥成長的中研院院士陳培哲評論，它，「幾乎game over（出局）變成game changer（改變遊戲規則者）。」
只是，他們一開始想過，能走到今日嗎？
詹青柳跟林國鐘很坦白：「沒有，我們當然是一步一步做，」詹青柳說，「可是我們對我們的產品是有信心的。我們知道它有一定的療效。」
林國鐘坦言，公司很多時候其實都在接近失敗的邊緣，「不小心就會掉下來。」但每當面對重大決策，他總能從詹青柳手上的數據裡，找到繼續往前的理由。
兩人一起創業超過二十年，個性卻截然不同。
發明核心產品技術的化學博士林國鐘語速極快，從技術、臨床到產業趨勢，什麼都能聊；長期主導藥物臨床策略的藥學博士詹青柳則更像典型科學家，回答精準克制，習慣一問一答，很少主動延伸。
二十多年來，一個人負責往前衝，另一個負責讓公司撐得住，分工幾乎沒有改變。因為都懂技術，都是創辦人，在最難的時候，可以彼此支撐取暖，「在美國賣藥就是要敢投資，到現在四年花了三億多美元，百億台幣了。」林國鐘說，「但是還好董事長、董事都支持。」
所以，肝病失敗後，它沒有放棄平台；官司纏身時，它沒有停止投入；拿到藥證後，它也沒有選擇授權就出場。
那為什麼投資人還願意支持下去？「你要給他一個願景，但更重要的是，你答應的事情都要做到。」詹青柳說。
「我們公司是靠三F支持，friend（朋友）、family（家人）、還有一個Foolish（相信你會成功的傻子）。」林國鐘註解。
這是一般人不會想走的長路，藥華藥只能不斷溝通，讓大家知道，自己走到哪裡。
走著走著，當年創始資金才五億的公司，長到了今日三千億以上的市值。
很多企業死掉，不是因為不努力，而是把原本的市場當成能力本身。
市場變了，就什麼都沒了。
藥華藥卻把市場跟能力拆開看。
肝病生意被取代，但平台還在。
合作夥伴翻臉，但產品還在。
股價崩跌，但病人需求還在。
所以它永遠還有下一步。不是執著於產品，而是執著於自己最擅長的能力。
世界一直在變，產業一直在變。與其執著於原本的計畫，不如持續累積那些換了跑道依然帶得走的能力，這或許是這家新藥股王故事最有趣的點。
畢竟，最後決定一個人可以走多遠的，往往不是他最初選了哪條路，而是當路突然消失時，他還剩下什麼。
