「夏普不是鴻海的拖油瓶，是鴻海做得不夠好！」
這是鴻海董事長劉揚偉在接受商周獨家專訪時，用近乎認錯的口吻，敞開胸懷的談論自己過去十個月，如何解決旗下日本子公司夏普（Sharp）的危機，並嚴詞澄清過去兩年，外界對夏普的負面觀感。
這句話，揭開了夏普未來的新篇章，也揭露了一個與過去鐵腕文化截然不同的鴻海，正在成形。
「六兆鐵血帝國鴻海」翻轉中
每月25％時間在日本、與300員工座談
身為鴻海六兆帝國主帥的他，為何認錯？
五月十四日，夏普在大阪總部召開記者會，宣布中期營運計畫。這家二○一六年被鴻海購併的百年企業，證實了三月下旬就甚囂塵上的傳言：它將正式終止旗下最大面板廠「堺工廠」的生產。未來該廠原址，將轉型成AI算力與資料中心。
不僅如此，該公司更將全面走向「輕資產」公司。意思是，占公司近五成營收的零組件事業：包括大、中、小尺寸的液晶面板，還有半導體等零組件，將來都會逐步淡出製造。
過去夏普號稱「液晶之王」：全球第一台液晶計算機、液晶電視、液晶攝影機，都出自它手，更一度是蘋果最大的面板供應商，曾經的武林盟主，卻宣布撤守面板製造事業，消息一出，震撼日本輿論界。
雖然，關廠這步棋，已是不得不走。
不敵中國同業競爭、連年赤字的堺工廠，導致夏普去年淨損逾新台幣五百億元，創下史上第三大虧損；而鴻海也因此吃下近兩百億元的轉投資損失、侵蝕稅後淨利約一四％；更讓去年電子五哥因AI題材大漲，鴻海股價卻不動如山。
「這麼做（關廠），就是停損。」以賽亞調研執行長曾盟斌說。
但，這個在市場眼中，理所當然的決定，卻是劉揚偉奔走了超過三百天、與三百多位夏普日本員工懇談後，才催生出來的成果。甚至，他在這段時間，為了夏普，每個月有四分之一的時間，人都在日本辦公。
夏普全年營收不過五千億元，僅是鴻海一個月的營業額，為什麼劉揚偉為了這家遠在一千八百公里遠的日本公司，砸了這麼不成比例的時間？
買下虧損黑洞引爆信任危機
員工、股東痛斥，日本怒火延燒兩年
這背後，其實是一場已經在日本延燒超過兩年的信任危機，而且，這場危機如果沒控制住，恐卡死鴻海最倚重的電動車、半導體等未來轉型路。
為了理解這場信任危機，商周在夏普公布中期營運計畫前夕，前進大阪，與夏普超過十位員工對談，還原劉揚偉三百天的拆彈實錄。
「把堺工廠買回來的事情，股東們都⋯⋯非常生氣，」這名從大學畢業就進入夏普工作的資深員工，向我們回憶去年火爆的股東會，「今年（股東會）估計起來，氣氛也不會太冷靜，」他苦笑道。
這場股東會，發生在去年六月二十七日。「毫無疑問，這是一個錯誤的商業決策！」一名夏普小股東，在這場砲聲連連、開會時間比前年多一倍的股東會，嚴厲譴責夏普的經營高層，「雖然收購堺工廠沒有法律問題，但，卻對夏普造成巨大虧損，你們要怎麼負責？」
他的憤怒，也道出了現場兩百多位股東的不解。
他們不明白，曾被媒體形容是「罪魁禍首」、十四年前就因嚴重虧損近乎壓垮夏普的堺工廠，好不容易賣出後，為什麼公司要在二○二二年購回，讓夏普連兩年蒙受加總逾四千億日圓的虧損。
「不要說股東了，連我們自己的員工，也都很疑惑⋯⋯。」前述夏普員工坦言。
儘管兩年前時任夏普會長戴正吳曾解釋，考量中美對抗，堺工廠是唯一不在中國的十代面板廠，將在地緣政治下具有優勢。但這說法，並不被股東、銀行團、甚至夏普員工埋單。
「日本人非常重視名節，堺的事情，讓夏普員工覺得自己名節受損，」一名鴻海中階主管向我們表示，「這連帶也讓他們開始不信任公司。」
這場信任危機，更延燒到日本社會。
「堺工廠，確實影響了夏普的家電銷售，」夏普白色家電負責人菅原靖文向我們坦言，堺帶給公司嚴重虧損後，「不少消費者會擔心，夏普會不會倒閉？產品品質會不會受影響？將來產品故障會不會找不到人維修？」
「拋棄論」卡死它的國際轉型路
一場救夏普、救形象作戰不得不啟動
甚至，過去這段時間，「鴻海將拋棄夏普」的聲浪，開始迴盪在日本。
一來，是鴻海「三加三」轉型計畫：電動車、數位健康、機器人，夏普幾乎沒有角色，「對鴻海而言，夏普的重要性是否在降低？」《日經新聞》曾撰文質疑。
但日本社會更擔憂的是，八年前被視為「救星」、誓言要幫夏普重振雄風的鴻海，可能脫手夏普。假如發生，目前夏普的價值早已不若當年，很可能陷入沒人接手的窘境，進而倒閉。
在商言商，鴻海不能賣掉夏普嗎？
「這是對日本政府的某種承諾，也對台灣公司的『形象』有很大關係，」劉揚偉低調表示。
在外界眼裡，他無論付出多少代價都想導正的「鴻海拋棄論」，就是因為形象這件事，極為攸關鴻海未來的轉型成敗。
「現在的鴻海，非常需要國際形象，」觀察鴻海近二十年的天風國際證券分析師郭明錤解釋，過去幾年，鴻海為了轉型，陸續在許多國家，如印度、沙烏地阿拉伯，與政府基金或當地企業，合資興建電動車廠、半導體廠。
假如，夏普從此一蹶不振，「以後鴻海再去其他國家投資，人家一定會調查紀錄，如果發現『什麼，原來你在日本捅過這麼大的婁子！』一定會把補助、合資或購併機會，轉移給其他公司。」郭明錤說。
這是個鴻海也必須放下身段的時局。
過去，他們最為人知曉的是憑著自己力量，建立上下游垂直整合的生產基地；現在，面對汽車、半導體，這些重資本、須在多國建廠的產業，找各國「地頭蛇」合資、取得政府奧援，就是鴻海這艘大船，能否在相對短的時間，用最少資源華麗轉身的關鍵。
他奔走開8次座談，救「親子關係」
只帶一名翻譯、親上火線接受質疑
「美中對抗的架構下，美國就是在扶植日本，如果夏普的問題沒處理好，鴻海以後怎麼跟美國打交道？十年前，沒有地緣政治，商人的能力有多大，生意就有多大；十年後，每一家企業都得面對地緣政治，憑一己之力的年代，已經過去了。」曾任職於鴻海的曾盟斌進一步指出。
最近，美國總統拜登前進威斯康辛州，拿鴻海在當地的投資未完全兌現來祭旗，即便鴻海已在當地投資十億美元與聘雇一千名員工，但，這便是在地緣政治年代，企業國際形象得更步步為營的例證。
劉揚偉在日本遭遇的難題，一邊，是員工、股東、銀行、消費者，交織而成的信任危機；一邊，是地緣政治的漩渦，宛如身處必須來回奔跑、卻不能傾斜的平衡木。
於是，一場救夏普、也是救鴻海的信任挽救行動，就此展開。
時間倒轉回去年七月五日，夏普總部一樓的大型會議室。
「鴻海沒有要放棄夏普，絕對沒有，夏普對鴻海很重要。」
現場，坐滿了兩百位夏普員工，最年輕者僅二十多歲，而整個會議室中，只有一位台灣人，那就是說話的劉揚偉。
這場員工座談會，他不要台灣人、也不准日籍高階主管參與，只帶著一名翻譯。座談到一半，他要員工舉手提問，並在會後發問卷，讓不敢發言的員工能透過文字發聲。
「對您跟鴻海而言，夏普的重要性是什麼呢？」「現在公司的財務不是很好，導致研發資金投入不足，面對這種情況，您認為我們該怎麼做？」
原以為日本人含蓄，沒想到，第一個人舉手提問後，各種問題紛紛出籠。
會後的問卷，更出現如此赤裸的心聲：「我認為，過去鴻海跟夏普，並不是好的『親子關係』！」
像這樣的員工座談會，去年七月以來，在夏普各地的分公司，總共進行了八次。
一個六兆營收帝國的領導者，每個月親自站到第一線接受員工的質疑，是因為劉揚偉極度相信溝通。
不只一位熟悉鴻海的人觀察，有別於傳統鴻海人習慣單向式的命令，劉揚偉相信的，是溝通、開放，甚至總認為自己「可以跟任何人合作」。
從他一九年接手鴻海董事長以來，就陸續在鴻海台灣、中國、印度、越南廠區，舉辦類似的員工座談會。
不只對內。對外，他不僅一改慣習，從一年只開一次股東會，改成每年至少舉辦四次法說會；甚至，更連續四年舉辦「鴻海科技日」，只為一而再、再而三的向外界傳達該公司的轉型訊息。
在這個展現鴻海「技術肌肉」的舞台，為了確保訊息溝通是否清楚，劉揚偉更會在每次活動前夕，一個攤位、一個攤位聽同事簡報，親自給建議。
為讓溝通成功，劉揚偉放軟姿態：
「用Cost down思維經營夏普，錯了」
重視溝通，其實反應了一套劉揚偉信奉的方法論：蒐集資料、分割問題與克服問題（Divide & Conquer），其中，若要蒐集到最真實的資料，關鍵就是溝通。
而為了讓溝通成功，他甚至願意放軟姿態，對員工認錯。
劉揚偉表示，他在座談會時坦言，夏普問題之一就是「我們鴻海是製造公司，用製造思維、Cost down（縮減成本）文化，去經營一家品牌公司，這是不對的。」
過度成本導向，正是鴻海購併夏普八年來，最被外界詬病、也是員工最有感的地方。
《日經》曾用「液晶之後看不到新支柱」點評夏普，指出被購併後，該公司的研發支出較過去下滑四成。
「策略，應該有短、中、長期之分，」策略名師、政大商學院副院長邱奕嘉指出，當企業面臨嚴重虧損，「短期，確實可以用Cost down止血，」只是，當公司轉盈後，策略也必須調整，尤其一家品牌公司，面對中長期發展，「必須把獲利投資在創新上。」
而在處理問題時，劉揚偉在意的，則是保持開放。譬如，除了員工，銀行團與機構法人，是他在過去十個月裡，搶救信任的另一大溝通對象，而這也是一群最不留情面、逼他直面真相的一群人。
「堺那座面板廠，早該關了！」「為什麼會有（購併回）堺這種事情發生？」「如果夏普的集團架構都有堺，請問未來要怎麼經營下去？」
去年底，劉揚偉親赴東京一家銀行總部，對方猶如連珠砲質問他，「鴻海會不會放棄夏普？」
面對近乎質疑的提問，據悉，他硬是擠出招牌笑容，在現場重申：「鴻海沒有要放棄夏普。」並向銀行團承諾，將來協助夏普改變的重點，就是速度。
「日本企業是以『品質』優先，但高科技業，是以『速度』為優先，」劉揚偉說，自己告訴對方，將在夏普裡，找出認同速度很重要的員工，做為改變的火種，試著重塑夏普，「譬如任何事情要做一百分、甚至一百二十分再出手的文化。」
拋棄威權文化，找下個新競爭力
「執行力好又開放，可打贏很多人」
「把事情做成的前提下，你會發現他（劉揚偉）的身段很軟、很有彈性，會敏銳察覺別人態度，然後改變自己態度，」郭明錤指出，尤其夏普事件的眉角，就是要顧及各方感受，「因為這是一場，處理時，必須『動之以情』的危機。」
有一次，劉揚偉與菅原靖文談話，聊到一半，他突然引用夏普創辦人早川德次名言「製造出可以被模仿的產品」，強調自己認為未來的夏普，要製造「更像夏普的產品」，讓這位老夏普人印象深刻，「劉桑讓我覺得，他是尊重這個品牌的。」
在溝通與開放的背後，是因為劉揚偉深知，在這個年代，鴻海需要新的競爭力。「執行力，本來是鴻海的強項，如果（未來）我的執行力又好、又有一個開放環境，我就可以打贏很多人。」甚至，為了樹立新的典範，他不介意讓外界看見，他正在與鴻海過去的威權管理文化拔河。
他對我們坦言，自己最想扭轉的，就是鴻海過往鐵腕式的企業文化，「它帶來的問題，就是年輕人不想來。」而他的方式，就是用座談會、公開活動、鼓勵員工投入新事業。
如此相信溝通、開放、合作，與劉揚偉曾旅居美國二十年、在加州創業多次有關。「他在那裡，看過太多美國人，雖然一對一沒有華人優秀，但那些老美只要一合作起來，往往最後的成績，就是比華人公司厲害。」一名老鴻海人觀察。
老同事稱他「就是做產品的人」
新鴻海＋新夏普，能讓巨艦轉彎？
「他以前就是一個做產品、賣產品的人，所以他很肯放軟姿態，喜歡結交朋友，」一名曾跟著劉揚偉在鴻海銷售主機板的科技業人士說。
「我是做產品的人，跟做純製造的人很不一樣。」劉揚偉也樂於如此定義自己。
當年，他從郭台銘手中接棒董事長時，最讓人擔憂的，就是在山頭林立的鴻海，他要如何讓這艘巨艦能真正轉型？
從過去五年的數字來看，劉揚偉已經交出不俗的成績。鴻海營收從他接手當年的五兆三千億元，最高來到前年的六兆六千億元，去年獲利規模也創下近七年新高。
而電動車的營收占比雖仍不到五％，但目前鴻海在C、D、E等三大次集團，都已加入電動車三電系統的開發。
未來，「新夏普」將重新出發，儘管正反意見都有，但可以確定的是，度過這次危機後，夏普與鴻海的火花，將與過去截然不同。
譬如，鴻海過去兩個月股價大漲、被市場備受期待的AI題材，夏普也將扮演新角色。未來將卸下面板製造的堺工廠，將利用原有的大量電力、靠海能引水冷卻之便，轉型成以AI伺服器為主的算力中心，等於讓鴻海在穩居伺服器之王後，多了一個自己創造的產品出海口。
「我們看到的趨勢是，在地緣政治之下，日本會成為亞洲的AI熱點，北美雲端公司擔心兩岸問題，可能會把伺服器改放到日本。」一名鴻海內部人士指出。
除了AI，夏普也將以電動車為關鍵字，接軌鴻海的轉型策略。未來即便像空氣清淨機，夏普也將利用其專利的過濾技術，出貨給電動車廠、裝置在空調系統；過往在手機領域擅長的光學相機模組，也正在對接歐美車廠。
「夏普最擅長的，就是生活科技，像空氣過濾、食物調理、顯示技術，」一名夏普台籍高層向商周表示，「當汽車慢慢變成人們另一個生活環境，我們為什麼不能把這些生活科技、開發在汽車上面？」
不同的時局，往往需要不同的領導者。過往，鴻海用霸氣與鐵腕，靠自己的力量，殺遍天下；現在，進入必須在地緣夾縫中找商機的時代，也許，正是需要一位柔軟身段的溝通者，讓成立五十年的鐵血鴻海，變成一個跟任何人都能合作的企業，鑿出新局。
