「雄心勃勃的中國運動品牌安踏令人目眩神迷」，《經濟學人》如此評論。安踏的崛起，印證了「簡單粗暴」品牌風格的生存之道。它也印證了，誰能最快回應當下的顧客心理需求，誰就能勝出。

要說安踏的崛起，對手德國的運動品牌阿迪達斯（Adidas）感受最深刻。執行長羅斯特德（Kasper Rorsted）坦言「我們在中國搞砸了，」原因之一就是敗在安踏之手。

如今安踏已是中國第2大運動品牌，據全球市場研究公司Euromonitor的數據，2021年安踏在中國運動鞋和服裝領域的市占率為16.2％，超過Adidas，只輸Nike。2022年第2季，安踏在中國營收甚至首度超越Nike當地營收。

它也被不少名人追捧。加拿大運動服飾品牌露露樂蒙（Lululemon）創辦人威爾森（Chip Wilson），將其稱為「中國的Nike」，並表示自己已投資安踏。他還預言未來運動服飾市場將呈現4強鼎立：露露樂蒙與Nike、Adidas、安踏，至於Under Armour（UA）將會出局。

對內挺新疆棉，對外高唱人權
以代工養品牌，高CP值獲中產青睞

安踏成功表面原因是「國潮」。2022年歐美輿論指責新疆棉強迫勞動，導致中國民眾抵制Nike與Adidas，紛紛轉向國產品牌，安踏成為受益者。《華爾街日報》就稱：「安踏在新疆棉事件上漁翁得利。」

但光靠愛國不足成事，否則那麼多人標榜愛國，為何只有安踏紅？它能成功可歸納為以下4點：

一是做中學。安踏創辦人丁世忠從1987年起，就開始賣他老爸的鞋。隨後靠幫國際品牌代工建立起品質，然後再投入研發。因為過去有實際生產經驗，自創品牌事半功倍——至今安踏的工廠還是自己的。


這引申出一個問題：台灣也有廠商幫國際品牌代工，為何不能自創品牌？答案是經濟學之父亞當‧斯密（Adam Smith）說的：市場規模決定分工程度。

中國市場大，營收高，代工業者若研發自有品牌，在這個廣大市場銷售後獲高收入，有誘因再做研發，二者相輔相成，形成正向循環。

台灣市場相對小，代工業者若要做品牌，內銷不足以支撐，只能外銷。但全球市場已有林立的國際品牌，與其和這些龍頭競爭，不如繼續做代工。所以台灣的代工很難茁壯為大型本土品牌。

安踏崛起的第2個原因是少官僚。安踏有直營工廠和門市各1萬家，它推出新產品到上市只花6到9個月，這是Adidas耗時的一半。知名國際品牌推出新產品，因為沒有自己的工廠，要和代工廠搶生產線，也要協調門市先上架新產品，曠日廢時。

第3個原因是「一企兩制」。也就是在中國賣愛國，在外國賣人權，回應當地顧客心理需求。

安踏收購一家芬蘭子公司Amer，在美國簽NBA職籃球星，高唱反對奴隸勞動。在中國卻支持新疆棉，這種「一企兩制」現象是中資靈活適應的證明。事實上近年來中國網路遊戲巨頭騰訊在海外購併，入股卻不主導海外經營，也是這套策略。

相形之下，國際品牌如Adidas行不改名，坐不改姓，到中國還是只用這個名字，好處是辨認度高，壞處是不能切割。它在中國和歐美都是一體的。因此新疆棉事件，雖然它保持沉默以免爭議，然而在歐美被指責為姑息，在中國又被指責為辱華。因為一般民眾習慣二分法：不和敵人劃清界線就是敵人。

正如彭博新聞網報導指稱，中國本土品牌只要注意當地消費者，而國際品牌不僅要平衡中國的趨勢，還要平衡全球的趨勢，「以確保它不會在不同的國家變成不同的東西。」

安踏崛起的第4個原因則是CP值。

彭博新聞網引述諮詢機構OC&C報告，大約4分之1的中國Z世代根本沒有儲蓄，而全球平均為15％。這群中國月光族的Z世代消費者更可能衝動購買，他們更喜歡把錢花在讓自己爽的事物上，而不願意生孩子或買越來越難以負擔的房子。

這就讓安踏找到市場切入點。《經濟學人》稱安踏的店面集中在中等城市，以迎合那些不如北京或上海富裕的消費者——這些天龍人是Nike和Adidas主要客戶。證券經紀公司Oriental Patron分析師蔡達拉斯（Dallas Cai）觀察，一雙安踏鞋的價格通常比一雙類似的Nike鞋便宜3分之1。

同時，安踏又標榜「愛國就是潮」，貼近Z世代心理狀態，既買到便宜好用的產品，又報效國家，自然受到追捧。

雖然4大原因促成安踏崛起，但它仍有挑戰。《經濟學人》稱，「依靠對手的厄運不是長久之計。」畢竟像新疆棉事件可遇不可求，任何明智的經營者都不會將企業命運寄託在對手的倒楣上。

丁世忠曾說，安踏希望從「平價品牌」躍升為「受歡迎」品牌。為此他已將一些高檔的商標收入袋中。2009年，安踏收購了義大利運動服飾公司Fila在中國的業務。又以52億美元（約合新台幣1,600億元）收購了Amer Sports的多數股權，這家芬蘭品牌擁有威爾森網球拍和所羅門滑雪板等資產。

雖然如此，但安踏要取代Nike和Adidas，仍非短期之功。「（從平價轉成高檔）觀念將是困難的。」《經濟學人》如是說。


品牌概念簡單！原生於中國就吃香
懂技術更懂文化，較洋牌具後發優勢

安踏的崛起至少2點啟示：首先，品牌傳遞訊息須「要言不煩」。

中國時尚刊物Jing Daily評價Adidas等市占率不如安踏，結論是「光靠品牌賣不動了。」其實不是品牌賣不動，而是要傳達什麼價值。安踏傳達的價值簡單粗暴：愛國就是潮。對海外，它賣的是CP值高。面向大眾的產品，越簡單越容易溝通。

相較之下，國際品牌傳達的價值更多：既有潮，又有舒適，又追求自由人權與環保。好處是各類消費者都能在其中找到自己想要的元素，壞處則是重點不明。正如《莊子》說：「大多政，法而不諜。」什麼都想要，往往什麼都得不到。尤其是在中國這個非黑即白、越來越沒有模糊地帶的市場，腳踏兩條船有時反而不如選邊站。

第2個啟示是中國經濟學家林毅夫說的「後發優勢」。

洋品牌會的把戲，如今被像安踏這類中資本土品牌學走，而且玩得更精，洋品牌剩下什麼？唯一出路只能去研發更新的玩意兒，如果還是在原來戰場和對手比，對手學習成本更低，遲早會玩完。

正如彭博新聞網對安踏崛起的分析：「外國品牌需要意識到：與老一代相比，中國的年輕購物者要求更高。」諮詢公司OC&C合夥人王薇薇（Veronica Wang ）說，「（國際品牌）不能再傲慢的進入市場，然後說『嘿，這是我們很酷的產品，買下來吧！』」他們需要更了解中國消費者的需求和偏好，擁抱中國文化，更加開放的調整自己以適應當地市場。

已有外資開始調整步伐。王薇薇進一步說，像韓國眼鏡Gentle Monster雖是一個海外品牌，卻透過不斷的產品創新和主題商店，贏得中國年輕消費者青睞，這反映了Z世代們對自身體驗的需求。外國企業需要授權他們在中國的團隊，讓他們可以更好的了解當地消費模式，並提高新產品的推出效率。

「對中國最大的誤解是：現代化意味著西方化，」趨勢研究員 Dychtwald 說。「這是所有品牌的賭注。」安踏崛起背後，不只反映這個全球第2大市場不再「崇洋媚外」，更意味著本土品牌具備的後發優勢，這也將是所有在中國耕耘的國際品牌必須面臨的挑戰。