疫情，正帶來不確定的未來，很多人都想努力維持過往榮耀，然而，只是一味的想「努力達標」會帶來什麼災難？百年奇異的故事，是最好的說明。
這是堂價值新台幣十二兆的課，也是百年來最經典的企業踩坑案例。
同樣都出現過傳奇CEO：奇異的傑克・威爾許（Jack Welch），跟蘋果的賈伯斯。然而，蘋果今年還曾登上全球市值第一的位置，但奇異卻已經在《財星》全球五百大企業裡排名百名之外，比家樂福、日立等低。
這家早在清光緒年間就成立的公司，頂著發明大王愛迪生創立的光環，曾是美國最指標性的企業。
從天上到地下都有奇異的產品：它的噴射引擎裝在戰鬥機、民航機及「空軍一號」上，它的超音波掃描儀讓新手爸媽能看見胎兒影像，它旗下公司製作的《六人行》（Friends）影集，捧紅了珍妮佛・安妮斯頓（Jennifer Aniston）等好萊塢明星。
它，更曾是MBA裡的管理範本，威爾許，被《財星》（Fortune）譽為「二十世紀最佳經理人」，台大管理學院教授、長庚大學校長湯明哲說，他在台大EMBA開高階管理課前十年，都是用威爾許案例做為開門個案。奇異執行長的選任系統，也替美國不少大公司培養出CEO，讓奇異成為「CEO工廠（CEO Factory）」。
一度，台灣學接班，看六個標準差管理，都是在學奇異。
但時至今日，它不僅被踢出美股道瓊指數成分股，市值也比高峰時萎縮逾八成。
《華爾街日報》計算，若某人二○○○年時花十萬美元買進奇異股票，到去年只剩兩萬美元。「昔日的創新偶像變成了一個雜亂無章、負債累累的爛攤子。」《經濟學人》評價奇異。
到底它經歷了什麼？ 為此商業周刊出版《奇異衰敗學：百年企業為何從頂峰到解體？》（以下簡稱《奇異衰敗學》），由兩位長期研究奇異的《華爾街日報》記者，詳細記錄這家企業的墜落過程。以下是商周摘取部分書籍重點與集結相關資料，做出的整理。
第一章》數字管理走向上對下「中央集權」
當追求第一的CEO 造就只會鼓掌的董事會
要追究奇異衰敗的遠因，要從一九八○年代上任的執行長傑克・威爾許說起。
威爾許曾讓奇異大放光彩，他二十年任內，奇異市值成長逾三十倍。
他最明顯的特質就是自信心十足。「他說話很快，聲音高亢刺耳。」《奇異衰敗學》說，「對他來說，世上只有贏家和非贏家，因此與他人相處一直處於競爭狀態。」
這種特質扭轉了奇異的命運。在威爾許之前，奇異執行長多是「為人謙恭，不愛出風頭」，但威爾許本人「從不讓人覺得自己不是重要人物」。他對奇異的最大改造之一，就是推動他的人生哲學：樣樣都要爭第一。
奇異策略也變成「只有第一名的生意才值得做」。
書中是這樣描述：
他倡議奇異集團建立新信仰：旗下所有事業都應力爭在各業界名列前茅。他出售了一些奇異發展史上的主要核心事業，終結了製造與販售電視機和烤麵包機的時代，並且積極地在新領域找尋利潤，這包括於一九八六年以逾六十億美元收購美國無線電公司（RCA，NBC全國廣播公司的母公司）。
威爾許對奇異另一大改造就是跨足金融，全盛時期奇異的金融服務占集團總利潤一半以上，放款業務已與美國金融業龍頭不相上下。「工業集團著稱的奇異，基本上變成了美國最大也最高深莫測的金融業者之一。 」《奇異衰敗學》一書說。
利用低成本資金，威爾許四處收購各項事業，在他執行長任內，共完成將近一千件收購案，平均每個月買四家公司。
從噴射引擎到洗衣機，人們都可見到奇異商標的蹤影。
然而，奇異是以製造業起家，它購併媒體、跨足金融，要把多個性質完全不同的事業，整合在同一集團下，勢必要建立一個統一的客觀標準，於是威爾許又開始推「數字管理」。
比如，「績效定去留」。
在他的著作《致勝》裡，威爾許把員工依績效分為三類：表現最佳的二○％，中間的七○％和表現最差的一○％。墊底的那一○％「不會聽到好聽的話，必須離職。」威爾許說。
據財經網站《街頭》（TheStreet）數據，威爾許在執行長任內解雇了逾十萬名員工。輿論因此給他一個綽號「中子傑克」──意味他像中子彈一樣，只殺傷人命但不摧毀建築物。
某次公開演講，一位聽眾質疑威爾許「績效定去留」太殘忍，「如果多年來你一直不告訴某些人他們表現不佳，不讓他們早點另尋機會，那會發生什麼事？」
威爾許說道，「如果市況變差，你還是得解雇這些年齡較大、準備不足的人，哪一種做法更殘忍？」
威爾許還建立了業績導向制度：
在奇異集團，很少有比達不到預定目標更嚴重的事情。奇異有著密實的由上而下管理結構。主管指派目標給屬下，而不是由基層員工向上傳達資訊。
每種制度必有陰暗與光明面，為了有效率的推動各事業部門共同往集團的績效目標邁進，這位經營之神選擇中央集權，甚至獨斷獨行，結果就是，沒人管得了他。
根據書中所述：
奇異董事會大多時候聽從主席領導。某位新進董事對威爾許主宰董事會議、幾乎無人爭辯深感訝異。他曾於會後問資深董事說：「奇異董事會角色功能是什麼？」
老練的董事答道：「鼓掌。」
第二章》花七年選的接班人，深陷傳承詛咒
強人交棒輸不得 他學起威爾許強硬作風、跨界購併
伊梅特是威爾許花了七年時間選擇的接班人。
他對新奇異有很多想法：比如推數位轉型，或是意識到得加強研發，只倚靠金融事業太過危險，然而，他想走出自己的路時，卻仍忍不住學了傑克・威爾許的領導作風：獨斷獨行。
如《奇異衰敗學》所述：
伊梅特是從奇異銷售與行銷裡崛起，他同威爾許一樣，勇於憑直覺行事。據同僚指出，集團內部分析師的報告若與其看法相左，必然會惹惱他。
此外，他也傾向對壞消息置之不理。（有人提出不同意見時），伊梅特會說：「那只是你的見解，而且你的看法並不正確。」
這種不聽異見的風格，被一場成功案例強化了。有一次伊梅特喜歡一則公關廣告，並指示行銷長推廣，但奇異大部分員工與長期合作廣告商都認為不妥，伊梅特堅持到底，行銷長描述，「我們聽了每個人的看法，最終駁回了那些反對意見。」結果，這則廣告獲得市場廣大回響，這成為伊梅特重大勝利。
在伊梅特的自傳也提及：當年，威爾許推動六個標準差大家都反對，但最後證明，他對了。
他得強硬，或許也因為身為威爾許接班人，他，輸不得。
在他的養成過程中，威爾許灌輸他的一直是：除了達標一切免談。
根據書中所述：
一九九四年，時任塑膠部門高層的伊梅特，在某次季度業績需增長二○％的目標下，只完成七％，面對懸殊的差距，伊梅特試圖向威爾許解釋，由於物料上漲、利潤受到擠壓等不可抗因素，才導致目標未達成。但伊梅特的求援，只換來威爾許冷言：「若下次再無法達成業績，就走人。」
伊梅特領悟到，達標，無論你用什麼手段。
他對威爾許到處購併的做法不以為然，但他最後還是用購併的方式，去維持亮麗數字，讓華爾街滿意。
威爾許跨足電視，他就買電影。某次他和名導演史蒂芬．史匹柏會面，後來買下環球電影公司。該公司出品的《魔戒三部曲》、《金剛》等作品，背後母公司都是以生產渦輪機著名的奇異。這種「製造業跨足媒體」現象，伊梅特一點也不擔心，曾以他慣有的自信口吻說：「我不是媒體大亨，我是媒體大亨的老闆。」
平心而論，數字管理、執行長敢於挑戰不可能，這些因素每個都立意良善，但當它們全部組合在一起時，卻造成一個幾乎吞沒這企業的大黑洞。
第三章》管理學界傳奇企業，墮落走向失信
金融海嘯下為讓數字達標 它竟在財報數字上「集體作弊」
伊梅特獨斷獨行的擴張，卻碰上了二○○八年的金融海嘯。
伊梅特的可憐與可悲處在於，他清楚知道：太過倚靠金融服務過於危險，但為了持續讓華爾街滿意，不再被傑克・威爾許指指點點績效不彰，他不敢做太過激烈的轉型，於是，悲劇自此發生。
金融服務是奇異最重要獲利來源，商業本票是它的命脈。憑藉著奇異集團的信用評等， 它才能平穩的依靠商業本票廣納財源。
但金融海嘯時，市場對商業本票棄如敝屣，奇異立刻碰到籌資困難，不得不賣股求生。而它購併的新事業，在危機期間並沒有發揮備胎、煞車的效果，反而成為在金融海嘯期間，奇異「斷尾求生」賤價拍賣的對象。
外界的壓力不會等你做好準備而來。
業績江河日下，公司內部又要硬性的業績目標。在這種壓力下，奇異內部的數字管理開始走樣，竟發展出「創造性會計」一詞。也就是為達成特定目的而調整財務數字的時間與內涵。這種做法雖非做假帳，本身並不違法，卻使公司財務報表嚴重失真。
根據《奇異衰敗學》書中所述：
他們在業績壓力下操弄數據，包括謊報庫存量以降低已售出貨品的成本。藉由短報庫存量造成收益提高的假象。
這個問題並非出於某個人的劣行，而是十多個生產廠集體作帳所致。他們反其道而行，從預訂利潤目標著手回推必須呈報多少銷售額，而不是努力營運以求每季上報的成果能實現利潤目標。
集體作弊，讓奇異形象開始江河日下。它因為違反會計規範，被美國證券交易委員會（SEC）重罰五千萬美元，「人們開始質疑，究竟是『創造性會計』還是威爾許的才幹，造就了奇異集團昔日的黃金時代。」《奇異衰敗學》說。
一個百年企業，卻不再獲得信任。
奇異開始崩潰：伊梅特二○○一年上任時，奇異市值將近五千億美元，他二○一七年宣布退休時已蒸發逾四成，不到二千五百億美元。
二○一八年，也就是伊梅特下台隔年，奇異被踢出美股道瓊工業指數成分股，其意義是奇異不再被視為美國「藍籌股」頂尖企業。
第四章》事業拆分，「奇異時代」宣告結束
30萬人等著聽一人指揮 制度與環境的矛盾，阻礙了成長
二○一八年，奇異找來卡爾普（Larry Culp）當執行長，他也是奇異百年來首位非奇異出身的執行長。去年十一月他宣布了拆分計畫：奇異將把剩餘業務拆分為三個上市公司。
這個拆分計畫不只意味著奇異的轉型，更是一個時代的結束。
一個使命必達的文化，與強勢領導的領導人，為何就會造成這場悲劇？在大家都高喊的數位轉型的時代，如果一個團隊的領導人不能大膽想像，勇敢前行，又怎能走到他人未至之處？
湯明哲認為，關鍵在於，它沒有監督機制，董事會沒發揮作用，這讓列車出軌時，根本煞不了車。
根據《奇異衰敗學》所述：
不論企業規模大小，其執行長應對日常經營負責，而董事會則必須監督管理層與執行長。當企業由同一人擔任董事長和執行長時，如果董事長憑個人好惡重組董事會，將使其角色衝突的問題更加惡化。
簡而言之，賦予一個人如此大的權力，且股東意見無從充分表達，實為欠缺思慮的治理方式。
當然，我們也可以用另一個角度看此事：因為沒有監督綁手綁腳，經營者才能更有效率的執行目標；若是執行長做什麼事還要董事會開會決定，也可能曠日廢時、貽誤軍機。
更何況，眾人的意見不見得就是對的，威爾許、伊梅特時代也做過一些眾人質疑的決策，他們堅持到底，最後獲得好的結果。
該怎麼想此事？
在奇異是小企業時或許可以獨排眾議，但它變大時，沒有機制控管，其實極為危險。
伊梅特在任時，奇異帝國有三十萬人。《奇異衰敗學》提到：金融海嘯時，伊梅特忙的焦頭爛額，但幾乎沒人可以為他分憂──因為人人都在等他下指令。伊梅特自己說：「只有我有資格為奇異集團下定義。」 既然什麼事都執行長說了算，他又不聽別人意見，別人自然就只能等他指揮。
伊梅特之後的執行長佛蘭納瑞（John Flannery），曾負責奇異在日本的業務，他直指：「領會到當地無所不在且備受挫折的官僚作風，奇異的科層結構造成海外事業營運艱難，也阻礙了公司利潤的增長。」
制度與環境的矛盾，倘若無視，它不會消失，只會用另一種方式更殘酷的傷害一個團隊。
二○○七年，商周曾赴美國波士頓拜訪傑克・威爾許，後來當期雜誌封面標題歸納出他的管理心法：「人對了，事就對了」。
威爾許當年是這樣告訴我們：「如果，你是一個在經營大公司的人，你所要管理的，絕對不是產品、價格、設計等，不要忘了，你的管理任務是『人』。」
第五章》重新解讀「人對了，事就對了」
時至今日，不確定的時代 團隊、「兩心」變得更重要
他花了七年，選出了下一任接班人，曾貼身採訪威爾許的作者佛南迪茲-亞勞茲（Claudio Fernández-Araóz）直指：威爾許會強烈推動「績效定去留」，也是為了淘汰錯的人，擺上對的人。他在奇異任職時，「花一半以上時間把合適的人才放在合適的職位上。」亞勞茲說，「有些人事決定，別的企業執行長會交給別人去做，但威爾許都親身參與。」
這麼在乎人才的公司，奇異的奇異學院甚至被認為是「企業界的哈佛」，結果卻養出個集體作弊，自欺欺人的隊伍。
我們該怎麼想此事？
或許，這個想法沒錯，只是威爾許的「人對了，事就對了」的哲學，後來被錯誤的解讀成：只要找到明星領導者，萬事就能解決。
把執行長當成無所不能，還可能帶來另一後果。《經濟學人》就曾舉電動車龍頭特斯拉執行長馬斯克（Elon Musk）為例：他有一堆粉絲擁護，這使得人們往往忽略特斯拉的電動車品質還有待改善。若執行長自我感覺良好，不再虛心追求進步，這樣的企業可能將在市場競爭裡敗陣。
在二○二二年的今天，面對更不確定的時代，我們仍然可以相信：人對了，事就對了，因為一個領導者會面對更多未知的事，只有更少的時間能做出決定，這時，如果沒有團隊夥伴的集體智慧，犯錯機會只會更大。
只是，對於人的衡量，不能再只有輝煌戰功跟學經歷。
兩心，變得更重要。
一是「虛心」。奇異就是敗在領導者太過自信，無法忍受轉型時的數字起跌，最後引發一系列的悲劇，
二是「初心」。當年愛迪生被尊為發明大王，這是早年奇異起家的基礎：
愛迪生對奇異的關鍵意義就在於他能啟發靈感，並讓它真正改善了人們的生活，比如他的電燈與電氣實驗，雖然不是所有都成功，但都啟發了後人。
然而後來幾位經營者，卻似乎忘了奇異起家的「初心」，比如，當時它購併電影公司等事業，真是為了公司未來，還是為股價或執行長的明星光環？
《莊子》裡有一句話：「美成在久，惡成不及改。」
一件好事要完成，要花很久時間；但惡事只要一露出苗頭，往往快速到你根本來不及改，就已尾大不掉。
奇異人員在財報的收入與支出時間動點手腳，一開始也認為無傷大雅。但就在這無數次的無傷大雅裡，小錯逐漸累積成大錯。對組織來說，任何立意良好制度，最後走向與目標完全相反的方向，追根究柢，往往都是一開始一點一滴逐漸偏離方向而成的。如果一個團隊沒有共同相信的價值，要毀壞也是片刻之間。
奇異這堂價值新台幣十二兆元的課，為我們重新詮釋了「人對了，事就對了」這個管理原則，制度易設，人心難測，這正是這堂課的可貴之處。
