輔導過包括台積電、鴻海、花旗銀行等上萬家企業，專長世代管理的兩岸企業講師李河泉在過去五年來發現，企業對跨世代管理的需求越來越強烈，「簡直就是無限上升，」李河泉說。
他到企業擔任顧問時，所有主管第一句話都問他：「為什麼現在年輕人態度都變成這樣？」
沒有時間觀念、不想升遷、才剛報到就準備離職、給任務一定問意義在哪、意見很多卻沒結論、自我意識強又沒有忠誠度。
面對這一群高度流動性的職場游牧世代，李河泉經常反問企業主管：「你是不是在公司開主管模式，在家開的是奴才模式？」結果，百分之九十的主管都承認。
他指出：「現在（爸媽）都把決定權跟否決權交給子女，因為尊重子女，所以『請示』子女意見；子女不想做的事情，家長犧牲自己也要配合。」李河泉解釋：「結果，這群小孩進入職場，自我意識強，有需要才找主管。」
「問題是，家庭權力結構已經改變，就連政治權力也在下放給年輕人，只有企業的傳統權力結構還在，主管想要的溝通方式如果還是聽話的員工，當然玩不過年輕世代，」他表示。
不愛升遷又沒耐性？
老闆溝通要領：給他們想要的
尤其，「年長世代的特性像犬類，忠誠、以主人的意見為意見、有耐性；但現在的網路年輕世代重視自己的領域性，不愛社交、傲嬌、以自己的意見為意見，性格安靜又冷漠，像貓。」
他的結論是：「別逼貓啃狗骨頭。」企業要善用這群數位能力最強的員工，關鍵點就是——給他們想要的。
《公司》雜誌（Inc.）直指Z世代的不安來源：「他們認為，如今職場所需的技能已經不同於前幾代人。」
「他們也不能安於現狀，意識到現在的世界有很多無法預測，需要幫自己多裝一點武器，免得下一個海嘯來時被捲走，」奧沃市場趨勢顧問創辦人林宛瑩分析，「如果工作一年半後，學習速度下降，無法快速成長，就會思考下一個工作。」
她舉例，科技不斷帶來新工作，例如社群小編也是因為有了社群網站的出現才誕生，「誰也不知道下一個五年，會出現怎樣的新東西。」企業主如果要解決Z世代員工的不安於室，就要先解決他們被淘汰的焦慮。
全台最大年輕人社群論壇Dcard
攻略一》解決知識焦慮，降低跳槽率
今年登上《富比世》亞洲「30 under 30」名人榜的Dcard創辦人林裕欽，今年才二十八歲。Dcard的主要會員年齡層，正好是介於十八歲到二十四歲的Z世代；Dcard公司裡的員工，平均年齡二十六歲，Z世代就占了四分之一。
做為全台最大年輕人社群論壇，每月不重複訪客達一千五百萬人次，被《富比世》稱為「台灣最受歡迎的匿名社群論壇」的Dcard，表面上跟一般新創公司沒什麼兩樣：茶水間放滿免費零食與飲料、多元化工作空間——從休息室、遊戲室到開放式的辦公空間。
但就像林裕欽說的：「我們的產業快速變化，做的事情在台灣也沒有太多公司做過，招募進來的人，最核心的就是學習能力要強。」
在Dcard，所有線上及線下學習都是免費的，只要員工想申請，公司幾乎無上限都埋單，「想看什麼書，全都由公司報帳；想參加國內外各種專業會議，從食宿、機票到各種你想得到的花費，公司全額補助。」林裕欽指著公司公共區域一整面書櫃說：「我們每個部門都有自己的讀書會，自己選書，我鼓勵他們上班時間開讀書會，如果工作做不完，我寧願給你加班費，下班再做。」
就連林裕欽本人也是知識焦慮者，他每天上午六點起床、七點半到公司，花三個小時自學，看遍各種知識付費平台；去年，他在中國火紅的知識付費平台「得到」的學習天數，累計達三百六十五天，超過九十九點九九％的千萬用戶。
去年，他還帶領各部門成員，組團隊到北京、上海、矽谷向各大新創公司請益，「我們看他們如何架構組織、如何建立企業價值觀、如何訂考核與溝通，」他說：「台灣沒有學習案例，我得透過學習，降低不確定性。」
身為CEO，林裕欽說：「現在年輕人更重視自我實現，他覺得公司不好，他也不會跟你對著幹，他有那麼多渠道讓他去找別的工作；你必須要有新的文化符合他們，做為管理者，就是要管理他的期待，才能降低意外。」
林裕欽把學習預算當成最重要投資，每年年初就先預留好；新創公司通常離職率高，但他們今年的離職率到目前僅三％。
台灣電信三雄遠傳電信
攻略二》跟員工喝咖啡，聽最真抱怨
李河泉指出：「將來越大的企業，在人才流失上的衝擊會越大，因為升遷速度慢。」這群網路原住民已經習慣網路透明、扁平的大平原世界，不會有耐心去配合傳統企業上令下達的單向溝通。
這就是遠傳電信總經理井琪去年上任後，看到的傳統組織包袱：員工意見箱形同虛設，沒人做follow up（跟進），導致大家也不再表達意見，她很難知道年輕人怎麼想。
她上任遠傳總經理第一件事，就是將固定舉行的經理級以上會議，改為全員都可參加的town hall meeting（員工大會）。透過直播，全部員工都可以線上參與並發表意見；接著，她在自己辦公室設每週一次的三十分鐘咖啡時間，員工可匿名報名跟她一對一談話。
喝咖啡時，「我一定做筆記，根據他們的意見去做分類，發下去給我的管理團隊。」井琪說：「每一個意見處理完畢，我就寫信給那位員工，問他是否有感受到改變？他們才會覺得自己的聲音真的被聽到。」
現在，至少有六十位員工已經跟她喝過咖啡。她更進一步把咖啡時間擴大為行動咖啡館，每次業務巡台，她就跟門市第一線員工約在高鐵附近喝咖啡。
這些第一線客服員工多半年紀輕、流動率最高，原因是他們距離管理中心最遠，但又在第一現場直接與客戶面對面，卻要受僵化流程管控——小至與客人應對，大至業績追蹤方式；但是用戶時時在變，管理方式當然也要更新，即時反饋就很重要。
她舉例，第一線員工向她抱怨，公司有自動化系統，明明業績報告隔天早上就會出來，但直屬主管卻要求她當天晚上回報，讓她無法過下班後的生活。「這的確占用到她的下班時間，我立刻請主管停止這種情形，」她說。一年後，井琪做員工滿意度調查問卷，當初意見最多的部門，現在成為員工滿意度最高的部門。
「台灣企業文化有一個迷思，認為給員工太多自由與彈性會迷失，所以百分之八十管理的設計，是為了防堵百分之二有問題的員工，但大多數的員工其實是自動自發的，」井琪說。她以最高主管總經理身分，先走到每一位員工面前溝通，才可能帶動其他部門主管對即時回饋的重視。
Z世代員工愛追問，是因為他們想知道值不值得為此事而戰，所以企業要下指令時，得多說此事的意義，最好能讓他們一起共同創作，這更能加深意義感。
韓國最強偶像防彈少年團
攻略三》只給原則，練習、創作全自訂
即將在今年十月上市，有望成為韓國演藝圈股王的防彈少年團（BTS）經紀公司Big Hit，創辦人房時赫就非常擅長用共創法，管理七位年輕世代，讓BTS全球暴紅。
房時赫出身韓國三大娛樂公司，但他卻揚棄傳統訓練藝人的高壓控管方式，在BTS成立之初，就大膽將管理權下放給團員：練習表由團員自己訂，想練習才練習；大至演唱會行程安排、歌曲創作，小至服裝等細節，全部讓BTS成員自主決定，並參與公司管理。
房時赫是一個對市場極度敏銳的製作人，他的放手是因為他很清楚，如果管理還是由上而下，BTS只能隨波逐流，跟著其他藝人團體一樣，唱一些流行歌曲，沒有自己特色。
事實上，BTS剛開始自主創作時也是追隨流行，音樂實力有待加強，甚至沒有作曲經驗；但房時赫不先否定而用提升的方式，不懂作曲就找專家來協助，他只給一個原則：說出自己這個世代的故事。
「他很清楚現在Z世代青年喜歡聽故事，所以BTS的歌曲都是自己創作出來的；若在傳統娛樂大公司想要改變流行歌風、唱自己的故事，審核過程很慢，還要經過不同部門研究，最後不見得成功，」專門研究韓國流行文化、香港中文大學全球研究課程助理講師鍾樂偉說。
於是，BTS從自己生長經驗出發，寫出Z世代心情；從社會框架、對大環境的不安、對夢想無法達成的恐慌，成員甚至把自己的憂鬱症與社交障礙的痛苦寫成歌詞，「這些都會引起全球年輕人共鳴，」鍾樂偉說。最終，這將他們一舉推上全球舞台。
讓Z世代自己跟Z世代對話，並讓專家去協助他們，最後的結果，就會非常亮眼。
值得注意的是，溝通時，就事論事也很重要。
今年才二十五歲的KKday社群行銷經理張修齊，他跟Z世代團隊的溝通方式，一開始都是先談成果數據，跟他們溝通哪裡做得好與不好後，才深入討論。他說：「如果先告訴大家哪裡做不好，不見得每個人認同，大家反而沉默以待；但客觀的數字能先讓大家心服口服，大家才會好奇去了解。」
別怕放權會讓組織失控，失控，總比被淘汰好；應該幫助他們解決焦慮，放大他們最亮眼的地方。
別餵貓吃狗骨頭，因為貓會用牠自己的姿態跳得更高，幫助你看到更好的視野。
