過去三十天，建大歷經停工、復工、調產能、防斷鏈，這家台灣第二大輪胎廠的學習是：分散風險，絕非走出中國建廠就夠了。真正的彈性生產是，供應鏈、採購都得調整，並放權給海外子廠。
曾經，中國製造的翅膀，讓一九九○年西進中國的建大，營收在二十年內翻了近十二倍，躋身「三百億俱樂部」；現在，中國製造卻從原本的優勢，變成一種包袱。
二○一五年，美國制裁中國製輪胎，實施俗稱「雙反」的反傾銷、反補貼關稅，中國境內的輪胎產能無處宣洩，產品價格、業者獲利直直落。當年，近七成產能都在對岸的建大，第一次體驗到，什麼叫「雞蛋放在同個籃子」的風險。
延後開工打亂陣腳
36小時穿梭台、越、泰、馬找原料
四年後，中美貿易戰爆發，再度重擊中國輪胎業。所幸，建大有「雙反」隔年擴建的越南與台灣廠區調度，公司業績不減反增，還承接不少同業代工訂單；就在建大終止衰退、業績緩步回升，迎來嶄新的二○二○年，老天卻又開了一個玩笑。
大年初二，建大總裁楊銀明才在彰化員林的家中，戴著老花眼鏡、用微信詢問中國各廠疫情的影響；想不到，隔天年初三，中國國務院就宣布延長春節，接著，建大的深圳廠、天津廠、昆山廠陸續收到各地政府，二月九日後才准復工的公文。
這道等於是元宵後才能開工的命令，對於往年在中國最快初七、最慢初九開工的建大，猶如一發迫擊炮，打亂一切的生產節奏。因為，從輪胎旺季的起點五月回推，每年二月至三月，是建大稼動率最高的期間，但偏偏二月常遭遇春節，工人流動率大，「所以我們每年都是這時候最緊張！」楊銀明說。
確定中國各廠被延後開工的當下，他第一個閃過的畫面，是自家在台灣與越南的產房，「那時我第一個想的，就是海外的產能要趕快拉！」幾乎就在同時間，他又警覺到：「不行，得先去調原料，不然台灣跟越南（廠）會斷鏈！」
儘管建大在「雙反」後，開始將產能分散到越南、台灣、印尼，把中國產能降到五成，但原物料仍仰賴中國，如輪胎的氣門芯，有九成八來自對岸；而像輪胎簾布、助劑、炭黑、鋼絲，則五成八至九成都在中國採購。
斷鏈，是楊銀明以往不曾想過、卻是過去三十天他最擔憂的事。這次，他的急，不是找不到中國以外的工廠生產，而是害怕沒有非中國的原料銜接，「我們甚至想過把中國廠的（原料）庫存，運給台灣跟越南廠用！」他說。
因此，年後一開工，他要業務部聯絡客戶，商量原本要從中國出貨的產能，是否轉移到台灣跟越南出貨，「能轉的趕快去轉！」他要採購部在三天內，找出所有非中國供應商，幫越南廠與台灣廠買原料。
過程中，為了確保助劑的供應量，建大的採購人員一路從山東的助劑廠，追到對方在各國的經銷商，最終，他們在台灣的經銷商，為越南廠採購到需要的助劑，「我們還請他們空運送過去！」建大採購人員說。
此外，從初六到初九的關鍵三天，建大又在泰國、馬來西亞，找到鋼線的替代供應商；輪胎簾布與炭黑，則情商原本的供應商福懋與中橡，請對方調度其台灣的產能，出貨建大的台灣廠與越南廠，歷經三十六小時努力，建大終於解開斷鏈危機的引信。
中國廠復工難掌控
防疫規定，3地區就有3套標準
這三十天以來，建大蠟燭兩頭燒，一邊是海外廠原料與產能的協調問題；另一邊，是中國廠區的復工問題。
儘管十七年前歷經過SARS，但楊銀明說，SARS當年沒有停工，所以這次疫情，業者都是第一次處理復工，「防疫簡單，但復工難；防疫就是我們內部的事情，但復工牽涉到供應商、客戶、政府、疫情，」種種操之不在己的變數。
譬如，有關復工的時間，「早上、中午、晚上都不一樣，到最後你不能問他，只能等通知。」建大總經理陳昭榮告訴商周。
而像復工的條件，譬如口罩的數量，建大三個中國廠的所在地，就有三套不同標準。譬如昆山規定，業者要為員工每天準備兩個口罩，天津規定一天一個，深圳市政府僅說要準備足夠的口罩，沒有規定具體數量。
復工後員工的隔離問題也各地不一。在深圳，只要不是來自疫區的工人，都能直接回工廠上工；但在昆山與天津，只要從外省返工、不管是不是疫區，都要先隔離十四天，「連台幹回去都要被隔離！」陳昭榮說。
放權海外子廠，供應商多國布局
「一旦出問題，馬上可以調動」
受疫情影響，建大內部預估，今年公司營收減少十億元，只是，相對業績損失，疫情引發的斷鏈危機，讓建大再一次看見集中的風險，目前建大的做法是「由內而外」，先從內調整組織，進而讓外部的供應鏈更分散。
以原料為例，過去建大都是由總部統一採購，容易以成本導向，最終讓供應商集中在中國。
武漢肺炎以來，建大開始放權給海外子廠，在當地尋找第二或第三供應商，建立在地供應鏈，「我們現在做的，其實是給子公司更大的授權。」陳昭榮舉例。
當採購從總部分權到地方，隨之要調整的，還有認證制度。過去，建大認證一個新的供應商，得先由台灣總部做「規格評鑑」，再給海外子廠做「作業評鑑」，過程冗長費時，未來，針對在地採購，建大將讓海外子廠一併進行上述兩項評鑑，藉此簡化流程、提升決策速度。
一旦這個由內而外的調整完成，建大的原物料供應鏈，將從原本高度集中在中國的單一生產圈，轉變成分散的多元生態圈。楊銀明說，建大在武漢肺炎的學習是，除了工廠得多國布局，供應商也要多國布局，「這樣比較有彈性，而且平常跟local供應商有關係的話，將來哪個國家出問題，就可以馬上調動（原物料）。」
分散製造，是台商走出中國製造的解方，卻也是一項新課題，因為，答案絕非只有到第三國建廠如此簡單。建大用五年時間，調降中國製造的比例，接下來對供應鏈的調整要多久？儘管沒有明確答案，但時間，恐怕刻不容緩。
