武漢肺炎延燒迄今，產業斷鏈風險不斷升溫，面對突發性的天災，企業該如何預做準備？庫存最小化的鐵則是否該打破？企業該如何平衡風險與成本？
資深供應鏈顧問、資誠創新諮詢公司董事長劉鏡清認為，天災很難預測，與其依賴系統工具，不如用對人，每個企業的核心團隊都該有「緊張大師」，這人會提升企業的危機應變能力；企業海外工廠光是建立短鏈供應圈還不夠，更要讓管理在地化，培養當地人才，才能快速反應。以下是專訪摘要：
問：企業進行庫存規畫時，無法將天災納入計算的變數嗎？那企業還能怎麼做？
答：沒辦法，因為天災無法預測，這是大數據的盲點，而且永遠都會有不可預期的事情，所以，問題應回歸到：當天災發生，你怎麼去管理它？或是你的反應能不能比別人快？我的看法，要找對「人」，而不是靠系統去計算。
譬如一個成功的企業裡，一定會有一個「緊張大師」，這種人越緊張，企業的風險就越小；所以無論是採購團隊、經營團隊，都需要有緊張大師，如果一場應變會議裡每個人都覺得會沒事，反而危險，所以企業的用人一定要多元。
問：這次疫情，掀起企業是否追求「存貨最小化」過頭的討論，您怎麼看？
答：這是一個長久以來的辯論。一般來說，存貨有兩件事要計算，一個是「銷貨損失」，也就是每缺貨1天我會損失多少錢？另一個叫「存貨持有成本」，就是每多1天存貨，我相對應的管理成本是多少？大家都在抓這兩件事的平衡。
過去，台灣電子業的存貨偏高，但歷經幾次重大的存貨損失認列，加上競爭越趨激烈，追求低庫存，已經是企業保持競爭力的一種策略。這次疫情是不可測的天災，很難納入存貨管理的模型計算，中長期而言，企業存貨還是會往最小化發展。
問：供應鏈在地化後，組織管理得做什麼樣的調整，才能因應供應鏈的複雜化？
答：供應商本土化後，海外廠的管理也要本土化，尤其要培養當地人才。因為，只有當地人才會懂當地法規、才懂怎麼跟當地人溝通、才懂去哪裡採購。
簡單來說，你不在那個情境，是設計不出來那個情境要的東西，就像你不是印度人，就做不出來5、6萬塊的汽車。所以，「標準」會隨著情境而異，而通常在當地土生土長的人，最能了解當地的標準，或是說，最能「接地氣」。
這方面台灣企業要跟美國多學習，像IBM、惠普、3M、微軟在台灣的子公司，都是用台灣人管理；反觀台灣企業在對岸，卻大多是派台幹，有時一份公文審制要兩岸往返一、兩週。如果台灣企業做多國布局，未來要盡快培養當地人才，同時打破國外幹部升遷的「玻璃天花板」，將在地人才納入跨國經營的一分子。
問：除了採購加入風險思維，因應突發天災，企業還能做什麼調整？
答：企業要讓海外的工廠，建立在地的短鏈供應圈，譬如你在昆山的工廠，就在昆山當地做採購，這樣就不用跟湖北的業者進貨；如果是越南的工廠，盡快找越南供應商，建立在地供應鏈，否則現在越南電子業，還有五成零件是從中國進口。
以往總部統一大量採購的方式，雖然能在一開始談到便宜的原料價格，但加上後續的物流費用，最後的成本不見得比在地採購低，尤其，現在消費者喜歡樣式多、交期快的產品，企業也必須重新建構，能在短距離、快速供貨的供應鏈。
問：有了緊張大師後，對於存貨管理的益處是什麼呢？
答：過去台灣企業做採購，比較不會去評估風險，往往是用訂單來決定產能，與原物料的採購量；但是歐美企業，是會把風險因子、趨勢變動、財務，同時納入產銷規畫裡。所以有了緊張大師，企業就會有專門的風控人員評估風險。
我建議，台灣企業進行「產銷協調規畫（S&OP）會議」時，除了訂單量外，要再加入兩塊：一個是財務的模擬演算，另一個是市場風險的評估，這需要導入ERP（企業資源規畫系統）這種數位化的管理工具。
