當大環境一片混沌，影響企業正常營運的變動因素太多，身為企業領導人，第一件事，該做什麼？

CoCo都可董事長洪肇水的選擇是，穩人心。

「危機反而是讓員工了解公司本質的時候，到底公司是要照顧員工，還是要搶錢？」二月二十日，這位全球店數規模最多的茶飲集團董座洪肇水接受商周專訪當天，CoCo位在中國的四千家門市，五成仍暫停營業；雖然距離年節期間「高峰期」，共九成門市停擺，情況已稍微好轉，但誰也說不準疫情何時能結束。

肺炎疫情重創餐飲業，以「快樂檸檬」在中國崛起的雅茗-KY，今年一月營收較去年同期大減三成；連鎖茶飲「奈雪的茶」創始人彭心更在疫情爆發之初，透露短短十天虧損超過人民幣上億元。直至疫情結束前，整體餐飲業的虧損，難以估計。

跟許多企業主一樣，洪肇水已在這種前途混沌不明、放眼全是濃霧的路況下，匍匐前進三十天。

相較於同業如喜茶、奈雪多為被動配合政策而暫停營業，一月二十二日，武漢封城前一天，CoCo主動通知位於武漢的一百多家門市，全數暫停營業。

「減壓」安定合資方
賠掉幾棟豪宅的錢，也要分擔損失

同時間，洪肇水宣布減免合作夥伴一個月的管理費，叮嚀員工待在家中休息；除非百貨商場要求，門市才會配合營業，但工時從八小時減為六小時，讓員工可晚上班、早下班，避開上下班人流。

相隔三週後，他再度下令，管理費減免政策延長為三個月，原物料供應費能延緩付款且提出資金協助，公司無減薪或裁員計畫。若有人想復工開店，他還定下嚴格規範，達標者才能開工。

比如，門市若要開工，必須要有一定數量的口罩、消毒水、手套、電子式溫度計，以及平時開店用不上的消毒箱，以備未來口罩量不夠時，得以消毒殺菌後重複使用。此外，門市若有座位區，得完全關閉，並在店內架起隔離空間，讓上門的消費者、外送員與員工保持一定的「安全距離」。

但他原則是，能不開店就不開店。「我們是想賺錢，但不急著賺錢。損失多少？應該可以在台北買幾棟豪宅吧！」他露出淡定的笑容，算了算停工、減免管理費帶來的損失，「一月份營收損失三成，二月份營收幾乎掛零，三月預估（營收）可能有七成、四月預估有八成，大概少掉兩個月營業額吧⋯⋯。」

CoCo跟許多手搖茶業者採連鎖加盟的經營模式不同，中國四千家門市，全數為直營非加盟，或採合資形式而非純授權代理；因此，一旦宣布停業，損失是合資方與CoCo總部共同承擔。

但他寧願賠掉幾棟豪宅，也分擔合作方損失，並採最保守策略開店。洪肇水的答案很簡單：第一步，要先穩定人心，替合作方與同事減壓。

因為「人在壓力大時，最容易做出錯誤的判斷，」他說，例如急著在疫情尚未穩定前，為考量營收而搶開店、搶賺錢，反而會讓員工暴露於風險之中。

「我先幫大家減壓，整個狀態才會安定，大家沒狀況，我自然就沒有狀況，」他說。

寧可不動，也不妄動；要賺錢，但不搶快錢，這是CoCo多年來的企業文化。相較同業以連鎖加盟方式，短短兩、三年內在中國展店上千家，CoCo在二○○七年進入中國市場，採直營與合資方式，花了整整十三年時間才布建起四千家門市大軍。洪肇水堅持「有多少人才做多少事」，訓練員工、幹部人數與拓點家數比例，始終維持在三比一，人員不足時，他絕不貿然展店。


盤點財務進行「冬眠」
即使零營收，現金水位也能撐半年

在做出減壓政策前，洪肇水已盤好所有「必備功課」，他稱之為「冬眠計畫」。「所謂冬眠，就是不吃不喝三個月也不會死，把活動量降到最低最低，不必開工就不開工，未來計畫也暫停。」

並不是每家企業都有冬眠本錢，前提必須財務穩健。在宣布冬眠計畫前，第一步，他找來財務主管，盤點現金庫存量，確認公司能在不減薪、不裁員、不關店情況下，即便零營收，現金水位能支撐營運長達半年。

半年後，若疫情尚未結束，因過去公司展店全靠自有資金、零負債，一旦有資金需求，還有貸款一途可循，或結束部分門市，以支撐營運達一年。

在現金無虞的前提下，第二步，他暫停所有分店拓點計畫，並迅速通告所有合作夥伴、員工、主管，「要大家不用為錢擔心」，更無減薪、砍人計畫，先養精蓄銳。

他也下修了年度展店目標，從一年一千店，下修至六百家門市，等同今年上半年店數都不會再增加。他願給公司更寬裕的復原期，因為即便公司就算體質再好，「得了一場感冒，難免體力會變差，所以要讓大家修身養性。」

過去，CoCo只採直營兼合資方式拓展企業規模的好處是：總公司可嚴格管控展店品質；但壞處是，相較其他人以連鎖加盟形式快速展店，前者發展得慢。

董座化身洪老師
「這段時間主要是跟大家鼓勵打氣」

「其實這是企業經營的兩難，跟企業文化有關，」CoCo資深副總經理劉經綸舉例，比如這次有人因疫情受影響，並不代表快速展店經營模式就全是錯誤的，「同樣的，也不能說我們過去發展保守，就是因為在等這一天，這都是企業家要承擔的風險。」

面對大環境蕭條，他除了啟動冬眠計畫外，也認為此時正是凝聚向心力的最好時機。因此，危機三十天內，他除了當起「笑面佛」在員工面前展現「老神在在」以穩定軍心外，還透過簡訊、電話、社群互動等關懷方式當起「洪老師」。

比如，有員工在社交網站發圖文分享自己煮的菜餚，洪肇水以往會略過，現在他不僅按讚還加點評，透過虛擬平台與員工增加互動，「反正我這段時間最主要功能，就是跟大家噓寒問暖、鼓勵打氣。」甚至，他開始規畫下半年的員工旅遊，「上半年大家壓力很大，悶壞了，下半年是不是安排大家出國去玩。」

一位積極經營中國的台灣手搖茶飲集團執行長形容，武漢肺炎猶如「經濟原子彈」，他旗下門市已收掉三成。

但其實早在疫情前，中國茶飲產業早因激烈競爭展開淘汰賽，新參賽者如喜茶、奈雪、樂樂茶進逼，但CoCo卻是極少數在中國茶飲市場能屹立十三年之久的品牌，儘管疫情勢必造成大洗牌，但它仍將穩居店數前三大。

山不轉，路轉；路不轉，人轉。在洪肇水的腦子裡，繞路跟攻頂，不一定要二選一，「很多人轉了彎就不攻頂了，我是短期停止攻頂，先繞路，但攻頂計畫不會輕易停止的。」

對CoCo而言，在中國繼續展店的同時，持續布局其他國家的藍圖，反倒在危機中更顯清晰。今年是CoCo的「國際年」，版圖預計從現有的四大洲、一百五十個城市，再新增巴黎、巴塞隆納與馬來西亞。疫情確實影響拓展速度放緩，但只是暫緩，並非收兵。

最好的領導人，不是在混沌中做出萬無一失的決策，而是在不確定情況中，帶領眾人持續前進；畢竟，隧道的盡頭，終有光明。