位在彰化的順德工業，外界認識它，多半因為它是全球第三大半導體導線架製造商；很多人不知道這間年營收近百億的上市公司，起家厝其實是五金文具業。

創立六十七年，台灣第一個生產折疊小刀的品牌SDI手牌（以下簡稱SDI），就是它最早的本業。

一九九○年代，文具業受到中國低價競爭，毛利率腰斬，為找新的出路，順德全力朝高科技做轉型；隨著半導體業成長，原本營收不到二十億的文具廠，躋身全球高科技主要供應商，這使得身處夕陽產業的文具部，相形黯淡。

然而，這個文具老品牌，不因半導體導線架賺錢，而放棄「祖產」，十年來，文具營收成長三成，到了十七億，毛利率更成長近一倍，達二○％以上。比起半導體導線架容易受景氣波動，文成了穩定的獲利來源。

占營收最大的訂單消失
砸五億西進降成本，仍難敵陸廠

能成長的關鍵，要從低價戰說起。

SDI，曾是台灣最大的長尾夾製造商，一年出口外銷的長尾夾，可占營收高達四成；它所製造的剪刀、美工刀等主力產品，在台灣市占率超過一半，只要是台灣人，肯定用過。

然而，受中國改革開放影響，一九九五年後，製造門檻極低的長尾夾遭中國廠狙擊，原本生產基地都在台灣的順德，為降低成本，在當時砸了五億元西進，沒想到，「中國開的價格永遠可以比我們還低，」順德工業副總經理、在家族兄弟姊妹中排行老十的第二代陳朝明說，即便西進，報價還是高人一半。

原本，外銷至美國市場的長尾夾，一度占順德營收占比最高，在短短一年間崩跌成零，順德中國廠設廠第一年，幾乎呈現空轉，稼動率（設備實際運轉生產的時間百分比）僅有兩成。

然而，在這場價格戰當中，危機卻帶來轉機，讓陳朝明看見了不一樣的機會。

看到寡占品牌的產品漏洞
反挑他牌過半市場，進場打品質戰

他思考，全世界的文具產品如果都是找低價代工，那產品設計與品質一定會越來越差，「日本大品牌，代工廠也全都在東南亞，當大家只注重價格，就不會在乎文具的精進與設計，」他看到市場切入點。

尤其是寡占品牌，往往是因為進入市場早，而非產品夠好。當產品進入成熟期，品牌會更進一步降低成本委外製造，而文具又是低單價產品，對寡占品牌而言，既然一款產品可以打天下，就沒有誘因針對它的缺點研發新品。

簡言之，寡占品牌「過太爽」，就是SDI的機會，於是他展開「獵頭策略」，專找單一品牌市占超過五成的市場下手。

首先，他瞄準這些寡占品牌創新力較弱的劣勢，成立文具設計部門，直接獨立於他下面。該部門首要任務，就是深入各個消費者使用場景，提出設計發想。

而第一個被獵頭的，即是修正帶市場。二○○三年，修正液銷售量開始下滑，大量被修正帶取代，然而市場上，卻只有市占七成的日系品牌Plus可被選擇，肯定還有市場沒被滿足。

設計部門於是深入修正帶使用量最大的學校，先是發問卷，再找學生焦點訪談，了解修正帶使用常見的痛點。

他們發現，第一，學生出借修正帶時常用丟的，但市面上的修正帶因為結構設計不扎實，所以很容易爆開；第二，學生上課無聊，或是焦慮時，會不自覺轉筆當消遣，等同他們有把文具當作紓壓小物的習慣。

當設計人員發現這些場景時，他們先是強化修正帶結構，解決第一個容易爆開的痛點，再加入自動按壓功能，即按即能伸縮修正帶頭，讓學生能夠按壓藉此療癒，同時也解決傳統修正帶蓋子容易斷裂的問題。

每次新開模具，設計人員會透過自己經營的學校老師、學生人脈，不停的遞樣測試，來回修改。

光是第一款修正帶就花了兩年研發，歷經共七次改款，不只是結構強度要夠，「按壓還要夠Q彈，學生無聊時按壓才會紓壓療癒，」陳朝明邊說，邊用力踩踏修正帶，解釋它為何連卡車輾過都不會壞，為何可按壓超過一萬次，裡面加了多少零件……。

這支修正帶一上市，因為深入場景解決痛點，在十年之間，就搶下全台五成的市占率，且以自有品牌或代工貼牌的方式，外銷至全球逾五十國；十五年來，SDI修正帶每年營收平均都以三成速度成長。

第二次獵頭，是針對訂書機市場，他又發現，受無紙化影響，紙張裝訂厚度會縮減，雖然大型的訂書機會萎縮，但卻會增加小型訂書機的銷量，而龍頭品牌寡占超過五成，很少優化使用體驗。

設計部門又去深入小型訂書機的使用場景，他們發現小型訂書機能訂的紙張厚度如果超過二十張就會非常費力，又耗時了一年以槓桿原理，做出省力的小型訂書機，超過三十張紙的厚度，也能以省下五○％的力氣，輕鬆裝訂，一年可以銷出近百萬個。


「為下個十年做準備」
花三千萬蓋新產線，拚自動化生產

而這些設計，陳朝明全都拿去申請全球專利，至今，SDI所擁有的文具專利超過七十個，應用到美工刀、削鉛筆機、圓規等，自家品牌與代工品牌都能使用。因為專利效力至少十年起跳，「等同我領先十年，我可以有空間再替下個十年做準備，」他說。

二○一七年，他砸了三千萬元，在台灣蓋了五條修正帶自動化產線，從修正帶零件安裝到裝盒包裝，全都能無人生產，本來產線上需要六十個人組裝，現在卻只要三個人，一年創造上億元的產值，自動化程度甚至比半導體導線架部門還要高。

當國內外文具品牌都還在靠大量工人組裝時，他已經準備讓所有文具都能自動化生產。

從修正帶到各種文具的獵頭策略，考驗著陳朝明的心念，當市場遭寡占時，有人認為難以突破，有人卻看到破口；「別人不相信，我就要讓他們相信！只要肯轉念，任何最難的事情，都有突破的機會。」他說。