走進位於桃園永安漁港旁的太平洋自行車博物館，上百輛造型奇特的自行車，從折疊車到斜躺車、歐洲正夯的載貨自行車、腦性痲痺患者專用車，就連殘障奧運競速車都在眼前。
創業失敗教他：放慢成長
營收才五億，卻「寧小勿大」
這裡，是一家年營收僅五億元、年產能只有四萬輛的小車廠，卻能吸引國際超過四十個品牌上門合作。「專做別人不要做、不會做的。」業界形容它。
更神奇的是，專做少量多樣車款的太平洋自行車，一九九七年開始，公司再沒有應收帳款，新客戶下單時，就得先付五成貨款，出貨前必須結清。若是要請他們設計新產品，總經理林鳴皋直言：「沒付錢，我們絕對不會處理。」
付款條件這麼嚴格，卻能連賺超過二十年，甚至因產能有限，苦思該怎麼推掉新客戶，它究竟憑的是什麼？
一九八○年成立的太平洋自行車，是創辦人兼董事長林正義的第二家單車廠。他的第一家公司一一工業，靠著八十萬資本額，第九年營業額就做到八億四千萬元，快速成長使得資金不足，於是引進外部股東。從創辦人變成小股東的他，後因理念不合選擇退出。
「最大錯誤是成長太快。」林正義說，經此教訓，寧小勿大，成了太平洋的經營理念。但，怎樣才能小而美？
首先，做別人不願做的小眾市場，就連一輛車的訂單也接。
林正義直言，全球自行車市場每年要產出一億三千萬輛車，「像我這種小公司怎麼活？」因此，既是車架廠也是組車廠的太平洋，主攻關節最多、最難生產的折疊車。
走進太平洋工廠，只有一條生產線，卻能產出上百種車款，員工一個車架接一個鎖緊螺絲，仔細確認角度。行銷經理葉斯偉說，多數同業只做單一車架，但太平洋做的車款卻有四至五段不同部位，複雜度更高。他指著一輛載貨用的車架，強調每個螺絲處都要透過人工鎖緊，「捷安特十秒可做一輛車，我們要十多分鐘。」
「大部分人為了特殊需求解決方案，企圖找了很多公司，像捷安特不是沒有能力，而是要做多少（量），就我所知他們基礎要五千輛，」二代接班的林鳴皋解釋，「很多公司需要舞台，我們喜歡接觸類似這樣（少量訂單）的客人，培養起來。」
例如他們的招牌折疊車Birdy。一九九四年林正義在科隆車展時，遇上德國設計師Riese和Müller。當時，兩人設計的無關節式折疊車雖創新，卻難量產，林正義研究三天認為可行後，便與他們談合作，前後投資新台幣三千萬元研究改良，隔年就開發出Birdy，太平洋也因此拿到歐洲以外的經銷權。
至今，該輛車全球銷售超過三十萬輛，入門款就要價五萬元以上，獲得歐洲、日本多國設計獎。「Birdy迷最多一個人擁有上百輛，擁有四、五十輛的人比比皆是。」林正義自豪的說。
第二，靠著「成為客戶的大腦」，創造非我不可的地位。
「我們就像是天龍特攻隊，平常不在一起，當任務來的時候，我是那個帶領的人。」林鳴皋以美國電視劇為例，說明二○一二年太平洋設立的創新研發中心Section 0（第零區）作業模式。這個中心，就是「客戶的大腦」。
首先，太平洋幾乎沒有委託製造（OEM）客戶，而是自創「OD+M」模式，也就是說，幫客戶設計產品後，不一定要在太平洋生產。林鳴皋將設計及研發切成兩個類別來看，前端從零到一的設計過程，就是「第零區」在做的事。
日本、德國、英國、比利時、加拿大、美國⋯⋯，「第零區」成員來自世界各地，包含在台灣的兩位工程師，共八位。這群人，全都不是太平洋編制內員工，有的只領專案薪水，有的則以銷售數量來計算權利金。
「這些人也都是我的客戶，他們為了養活自己去賣車，但設計是他們的愛好。」他說明，當客戶開出需求時，太平洋找到最合適的設計師，線上溝通確認檔期與意願後，由他們在國外設計，圖出來了，由在台灣工廠的工程師導入生產流程。
「做設計的人，最怕被現有框架困住。」林鳴皋舉例，兩位在台灣的特攻隊成員，一個是留德高材生，一個是台大博士，「他們都很有仙氣，不想開公司，喜歡旅遊，有工作就打（電話）給他們。」
這樣的合作模式，對設計師及太平洋是雙贏，「有越來越多客人發現這個團隊、想加入，像最近有一個法國設計師，跑來問說能不能加入。」
第三，不只停留在設計，而是提供全套解決方案，提高客戶依賴度。
太平洋有個內規：同類型產品不接第二個客戶，自有品牌也不出類似商品。同時，還會替客戶申請專利，確保設計沒有侵犯別人權利。
「這整個過程，沒這麼單純停留在設計階段。」林鳴皋說。
例如，客戶委託專利事務所申請專利，多數是全球大範圍搜尋，但太平洋因資歷老、經驗豐富，可以針對某項特殊商品細部搜索，對哪家廠商的某項商品可能會有侵權問題，增進效率並節省費用。
第四，砸大錢更新軟、硬體設備，提升管理能力。
在三、四年前，台灣自行車大廠遭遇中國共享單車泡沫化的逆風時，專做少量多樣車款的太平洋，理應不會受到太大影響，但意外的，二○一六年它的營收較前一年下跌一六％，獲利衰退幅度更是難以想像。
原來，太平洋趁大環境不好，得空改善體質，包括花了兩億元、相當於該年營收的半數來改造工廠，導入智慧化設施。
太平洋有上百種車、上萬種零件。東西一多，就難管，生產排程相比同業更複雜；加上只有一條產線，每天有好幾種產品同時生產，如何不互相干擾，就是個大學問。
首先，運用豐田生產模式中的看板管理。從出貨、材料進廠時間點，以及焊接、噴漆、組裝⋯⋯，每個步驟，都條列清楚，讓員工瀏覽。
關鍵，是如何讓白板上的資訊正確。
十多年前太平洋就建置ERP（企業資源規畫系統），準確掌握進料時間，每一天、每個現場都要回報進度，強調資訊即時。「麻煩，但一定要去執行，才會讓生產流程順利。」葉斯偉說。
接著，陸續更新CRM（客戶關係管理）、PLM（產品生命週期）等系統，打通採購、生產到銷售、售後服務的任督二脈。最近三年，光是花在數位系統的費用，就高達八千八百萬元，相當於去年營收的一成多。
台大國企系暨研究所教授吳學良分析，太平洋做的就是所謂利基市場。就像「孤兒藥」，全世界可能只有數百人需要，開發新藥費用高，通常大藥廠選擇直接放棄，只有小廠會鎖定這種區隔大、規模小的市場，一旦開發成功，病患（客戶）就會對該小廠產生高依賴度、忠誠度。
利基市場教他：擁抱變化
淨利率不高，客戶黏度高
但他也指出，走利基路線，要處理少量多樣的客戶，因規格特殊、數量很少，「從企業管理角度來看，是成本很高的生產方式。」一旦客戶越多，規格變化越大，生產的負荷也會隨之增加。
攤開財報，太平洋毛利率年平均二五％，最高甚至可達三○％，比同業的一五％至二○％還高。但，林正義坦言，淨利率並不高。
訪談過程中，他再三強調，是因為興趣投身這一行，也知道拚不過大廠，才選擇了一個最適合自己的位置，「現在這樣我很滿意了。」
「如果你變成客人的創新研發單位，他們非有你不可時，就很強了。」他說，就像一九九二年太平洋發生財務週轉危機，「當時有兩個在我這開發產品的客人，直接拿一百萬美元（約合新台幣三千萬元）給我，我問他們要買什麼？他們說不曉得。我再問為什麼敢把錢放我這？他們說，沒有救你不行，因為你不做，我也關門。」
它的故事告訴我們，了解自己、衡量市場、找出定位，你也能創造出非我不可的價值。
