工業電腦龍頭舵手　兩本書催生「共治總經理」

今年八月中，工業電腦龍頭研華開了企業傳承接班的第一槍。而且，還是開台灣之先，宣布由三位副總經理陳清熙、張家豪與蔡淑妍，同時接任「共治總經理」。 走過三十多年，研華營收七年成長一．七倍，淨利更增逾兩倍，他們從一家傳統工業電腦大廠，一路升級為物聯網、工業4.0的服務商，還正研發5G系統，甚至開始提出AI〈人工智慧）的論述。 「研華越來越多角化，很複雜，漸漸已經沒有一個人會懂全部，包括我和董事長，我們這些老骨頭都不懂，要怎麼領導他們，」自研華總經理升任為董事會執行董事的何春盛笑說。 跟第一本書學「雙營運」 後把七大單位整合成三大事業群 為何能想出這獨特的接班模式，來面對研華管理上的挑戰？觸發竟然源起於兩本書的啟示，再透過三場讀書會凝聚出共治的共識。 年過六十歲的研華董事長劉克振和何春盛，近年來一直思考企業傳承的議題。去年，他們先帶著主管們開了《超速變革》的讀書會，書中主張，因為環境變動飛快，企業應該用既有的「科層系統」維持營運，再加上如同新創團隊彈性的「網絡系統」，發展雙營運系統。 當時，研華已啟動一系列變革，包括將高達七個事業單位，整合成三大事業群，但尚未改變科層結構的管理方式。 跟第二本書學「共治」 改開每月共治會，由高層自發提案 一年前，劉克振又看到《無主管公司》（Holacracy）這本書，內容其實是在談企業共治，他們立刻也召開三場由資深經理、協理以上參加的讀書會，討論可行性。 共治總經理之一，也是負責財務、管理等領域的陳清熙，就參加了其中兩場讀書會。他回想，他在讀書會上提到，公司雖持續整併為三大事業群，但底下的事業單位及總部仍有管理上的痛點，也就是穀倉（Silo）現象：公司內猶如有一座一座高築的穀倉，彼此不分享資源，常產生資源錯置，例如每個事業單位都有許多英特爾X86架構的研發工程師，許多部門當年生意好，即應徵更多工程師進來，但如果隔年該事業成長放緩，他們卻不會把人力釋放轉移到其他成長中的事業單位。包括後端的研發與行銷、前端的業務，都充滿著多餘、重複的工作。 站在事業單位的立場，可能也不願意伸手支援某部分能力較弱的其他單位，因為他們得將資源擺在對外賺錢，而不是支援內部。「為了集結資源，要將公司內部的Silo降到最低，方法就是透過共治的組織，」陳清熙說。 研華九月一日才正啟動共治總經理，仍在探究方向及摸索做法。但第一步，他們先在公司裡成立共用的組織，例如研發。現在X86架構的研發單位，即已逐步從各事業單位抽取出來成立新單位，以他們為根據去連結最新的科技，做出通用性強的公版後，再交給各事業單位繼續做不同開發。 「共治是概念，一個月開一次的共治會議，則是其中的精髓，」何春盛說。 八月底，研華召開了一場「無主管共治會」的視訊會議，台灣及全球的研華高層共約三十人參加，除了內湖總部會議室的七人外，在分割成二十五個畫面的大銀幕中，劉克振也在這其中一格裡。 這一天，在不到兩小時的會議裡，有九個人的報告被排進議程中。過去這個會議的報告人及討論主題，一律都是劉克振指派，但現在，既然稱為無主管共治會議，所有的報告內容都是報告者自發性的訂題目，只要是和負責領域或公司發展相關的內容，都可以提。 之所以稱為精髓，因只有這時，平日埋首繁雜工作的主管們，才能聚在一起，把自己認為很重要的議題提出來分享、討論，再聽取大家的建議。最重要的是，每個報告都一定要緊接著提案，建議可以如何執行，會後，再納入其他人的建議修正，該議題就會被正式定案、執行。 主張「讀完書一定要擴散」 對內組讀書會，對外向顧客說書 何春盛也是這次會議的九位報告者之一，他將《創新的用途理論》一書讀完，自己做了十多頁的簡報，分析研華的新產品比率，他最後提案，應該建立一個由下而上、允許犯錯的創新產品工作坊的運作機制，為避免大家只忙於眼前的事，他建議每三個月要開一次新產品的創新會議，公司一百多位產品經理都得提案。 熱愛閱讀的何春盛認為，讀完書後一定要擴散，這本書才有價值。於是除了對內，對外，他則從二○○一年外派中國時，組了「CEO管理讀書會」，將自己所讀結合研華實際案例，整理成簡報，對中國的客戶「說書」。 直到現在，他仍每年赴中國舉行讀書會。《藍海策略》是他分享過最多次的書之一，每次分享，何春盛就會再增加新的趨勢及案例進去，迄今這本書的簡報已經超過了一百頁。 十多年來，何春盛持續用著這種即刻看不出成效的方式，溫火慢燉推動著期待中的改變。而那溫溫的火苗就是書，是在企業變革時，最好的內部溝通與凝聚共識的工具。 「如果認為這是想要推動的方向，那勢必需要一個過程，」何春盛不諱言，讀書會的用意，「就像開國是會議一樣，先讓大家百家齊鳴，聽到不同聲音後做修正，最後形成共識。」 研華的讀書會，不只是為了「形成共識」，對於何春盛而言，一旦藉此有效傳達溝通想法後，接下來，改變就不難期待。