台灣音樂家陳秋盛，是國際間頗負盛名的指揮家，許多管絃巨作，都是在他的指揮下，創下台灣首演紀錄。 我曾親眼見他拿著指揮棒，氣定神閒，他沒有演奏任何一種樂器，卻能夠協調全樂團的音色。說來有趣，指揮者什麼樂器都不必碰，樂團的成敗卻得看他一人表現。 在創業初期，我是一個愛管事的老闆，看到不順眼的大事小事，如果沒有馬上「碎碎念」，就會感覺好像有股氣憋著，會憋出病來。 隨著企業規模擴大，我慢慢了解，這麼做對公司有三大害而無一利。第一，從主管到員工，沒有機會、也沒有動力去學習做決策和解決問題；第二，主管們會認為董事長侵犯了他身為主管的權威；最後，公司淪為董事長個人舞台，制度永遠建立不起來。 成立於二○一一年底的曼咖啡，被外界視為挑戰星巴克、八十五度C的生力軍。後來展店數卻不如預期，爾後研議出另一策略，即是用「餐廳」的規格去料理店內餐點，漢堡輕食全部現做，不是用半成品或料理包加熱。「把餐廳帶進咖啡廳」的策略奏效，營運成績證明，幸好我當初沒有強烈干涉，如今曼咖啡不但自己走出一條生路，還走得更具特色！ 當然，也有不成功的例子。西堤在花蓮開了一間店，受到當地居民歡迎，陶板屋覺得心動，也在花蓮開一家，因為市場有限，最後兩間都沒獲利。直到去年陶板屋退出，現在花蓮西堤業績又扶搖直上。 有人問我，如此放任各事業群自己做決定，難道不是眼睜睜看著他們出錯？我認為，不讓主管與同仁學習獨立，最後就是整個公司邁向衰敗。但學習不是零成本，我們用「關店比例表」來管理各事業群展店的績效：關店的間數、損失的金額等數字皆一覽無遺。這張表成為各主管和同仁心中的一把尺，隨時都要掂掂自己的決策有沒有錯誤。 企業草創期，任何投資沒有好好管理就可能動搖國本，但企業發展到一定規模，老闆們就要放手，甚至捨得賠錢，才能讓企業長出旺盛生命力。 所以，老闆該做的，只是用指揮棒調配每個人的「起與落」、「揚與沉」。從結果來看，我十分慶幸這份不手癢不口癢的「自知之明」，換來企業的好成績，還換來董事長繼續悠哉爬山旅遊的好時光。