無論在東方或西方，家族企業是企業常態。美國有一半以上的企業屬於家族企業，歐洲與亞洲的比率更高。然而，西方的管理理論卻不看好家族企業， 認為家族企業一般都有接班問題，由於不一定能培養出有經營長才的子孫，利益無法落於家族之外，因此無法吸引夠好的外部人才，難以逃離「富不過三代」的問題，所以，家族企業必須將經營權與所有權分開，完成現代化管理，轉型才有競爭力。 然而，另一派相反觀點則認為，比起由專業經理人掌舵的企業，家族企業更為重視公司長期利益，不會為了股市波動而做投機，就長期而言，家族企業表現優於專業經理人為主的企業。 台灣家族企業從創業第一代交班到第二代，企業往往必須面臨轉型問題，《商業周刊》邀請台大管理學院副院長黃崇興與敏盛醫控集團董事長楊敏盛、敏盛醫院院長楊弘仁父子對談，家族企業在轉型同時，如何解決家族利益與吸引外部人才之間的兩難衝突。 台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：無論西方或東方，家族企業占比是所有企業的六五％到八○％，其實比率都很高，然而，我們不得不承認，在台灣，我們對於本土家族企業的探討卻很少。 敏盛醫控集團從一九七五年一家外科診所，到一九八一年成立一百二十床的地區小型綜合醫院，再到二○○六年九月取得JCI國際醫療品質認證，到子公司盛弘醫藥二○一一年上櫃，看得出敏盛由家族企業往現代化管理的努力。今天請兩位來談家族企業轉型，如何克服它在人才與制度化管理上的挑戰？ 組織和家族利益， 如何取得一致？ 敏盛醫療控股集團董事長楊敏盛（敏盛創業第一代，以下簡稱父）：敏盛現有三個體系，亞太健康、盛弘醫藥、敏盛資產管理，它們有各自的決策系統，除了未來發展是他（楊弘仁）主導，（其他）都是專業經理人參與；其實我一直沒有把敏盛當作家族企業，因為不是所有資金都來自我的家族。我在創業時有四個主要夥伴。 敏盛醫院院長楊弘仁（敏盛接班第二代，以下簡稱子）：因為股權的關係，關鍵決策還是我們自己的成員。你說有沒有家族成員在裡面？有的，但是必須根據他自己的才能。 黃：你本來就打算讓兒子接班嗎？ 父：沒有，我從沒有說，「你要去念醫學院。」 子：我父親講的是事實……，我知道如果他兒子沒出息，（他會想）交給他也沒用。 黃：一般人以為，家族企業的接班，是爸爸想交給兒子可以交出去的，但事實上，如果第二代接班人在沒有交出成績單前，在組織裡權力也不會穩固。當然我們現在看到敏盛不僅完成接班，還轉型成功，這有個重要關鍵，就是敏盛在由地區醫院擴大規模時， 遇到現金流不足的財務壓力，是第二代楊弘仁在二○○七年，首創台灣醫界「售後租回」方式，讓ING安泰（人壽）買敏盛醫療大樓，然後敏盛再回租。 這是事後的回顧，但第一代與第二代間的過渡，敏盛如何解決外部人才不足的問題？　 子：西方理論說專業經理人不太容易留在家族企業裡，我認為關鍵是interest alignment（共同利益）的問題。其實，不管任何組織，個人利益跟組織利益跟家族利益不可能一致，而且通常是對立或衝突的，但是你就要想辦法在機制裡面把它弄成一致的。 薪酬制度怎麼訂， 才能吸引人才？ 黃：這很有趣，正好觸及家族企業不易留才的關鍵問題！你們怎麼克服？靠寒門立雪、三顧茅廬的誠意好像不夠？ 父：敏盛從地區的診所慢慢擴大，我發現創造的事業有兩個問題，一是財務，一是人才。剛好楊弘仁在美國學的就是這一套。我對他雖有信心，但我不是認為他一個人可以接下來。 但財務解套，的確幫助人才進來，像是（二○○五年）李源德院長從台大醫院院長卸任，李院長帶來台大的團隊。 子：台大團隊改革管理制度，同時也造成品牌的效應，帶來很多益處。 黃：怎麼做，才能吸引人才？能不能給我們例子？ 子：第一個是誘因的設計，就是工作報酬與條件的設計，人才願不願意把這邊當成他自己個人發展過程中的一個好舞台？還是拚到底都是老闆的？ 另外，決策的時候，一問老闆想的，很明顯就是個人利益或家族利益？ 為什麼盛弘要IPO（股票首次公開發行）。醫師是高度自主的專業自雇者，賺到錢就走，如何建立好的報酬系統、高分紅、專業費用，讓他把醫院當成他自己的事業，非常挑戰。 另外，像子公司盛弘請獨立董監來設計薪酬委員會，這是政府規定的。就是有一個公平客觀的平台（訂出薪酬獎考遊戲規則），就把父子間（私相受授）那種敏感的東西化解掉。 其實老師們（編按：楊弘仁畢業於台大醫學院，敏盛歷年挖角來的台大團隊許多是他的師長）都是英雄好漢，只用重金那沒有什麼用，那我們就搭舞台，溝通我們的願景。 經營權和所有權， 如何慢慢分開？ 黃：西方理論講，當企業慢慢走上上市結構時，所有的會計制度、監理制度，要求企業公開資訊，事實上經營權和所有權會慢慢分開。 然而，更為重要的是，家族企業要有本事把外人變內人，人才必須能認同家族企業的價值觀，成為家族的一分子，那老闆才能變教父。 父：教授解釋得非常好，把外人變內人，就可維持家族企業優勢。家族企業的好處，因是自己的事，一定有很強烈動力把它做好。能不能做好，是能力與運氣，但如果是一般經理人，合則留不合則走。但，敏盛發展到現在，應該不再是家族企業，它是公共財了。 管理精華 家族企業的優點是大家有個共同的信念，決策快，成員間彼此較多的包容。可是由於不夠透明化，利益無法均霑，經常在現代化轉型中遇到無法吸納人才的兩難。家族企業要現代化，要緊的是，外人進來能夠變成家人，我不把你當外人，打開天窗說亮話。早期敏盛一直在找高階人才，有時候人留不住；到了高階人才可以留住，就開始脫離純然的家族企業經營。 在敏盛集團，父子兩代是有血緣關係的，父子同心，爾後敏盛必須培養非血緣的父子同心。這不能只靠高薪挖角或人脈，企業還要建立制度，讓經理人團隊加入。 【延伸閱讀】敏盛醫院成功轉型的人才學 說明：敏盛由一家外科診所，轉為地區醫院，再往醫療集團發展，垂直與水平整合策略，最重要關鍵轉型在2007年。當年敏盛集團因投資興建醫療大樓而出現現金流缺口。 一般外界以為，敏盛是先解決了財務危機，才有轉型的機會，其實相反，楊敏盛召回在美國第二大醫療集團HENET集團工作的兒子楊弘仁回國接班時，楊弘仁是先改善管理，他先取得JCI國際醫療品質認證，才讓國際級的金融業者ING安泰人壽認同它的品牌，有機會談「售後租回」模式，進而啟動了吸引人才的良性循環。 2次取得國際醫療品質認證 過去敏盛沒有國際知名度，要讓ING安泰人壽這類國際金融集團認可是困難的事。所以要取得認證須重新改造醫院管理流程，2次成功取得JCI國際醫療品質認證，則是2007年ING安泰人壽願認同敏盛經營能力，完成售後租回合約的門票。 舊團隊流失1/3 2005年敏盛從地區型醫院往準地區醫療中心轉型，挖角台大醫院前院長李源德，讓台大醫療團隊進入敏盛，引進領先品牌的管理方式，這次變革讓敏盛的招牌加分，但也使得舊團隊流失近三分之一。 解決20億現金缺口 敏盛2007年首創國內醫療院所將物產「售後租回」模式，將經國園區的建築物賣給ING集團，然後租回，解決現金流缺口，這次財務改善計畫，不只改善財務，也改善聲譽，成為後續吸引人才的關鍵。